ATENÇÃO: Todas as notícias inseridas nesse clipping reproduzem na íntegra, sem qualquer alteração, correção ou comentário, os textos publicados nos jornais e sites citados antes da sequência das matérias neles veiculadas. O objetivo da reprodução é deixar o leitor ciente das reportagens e notas publicadas no dia.
AGÊNCIA BRASIL
Idade máxima para doação de sangue passa para 69 anos
Brasília – O ministro da Saúde, Alexandre Padilha, anunciou nesta terça-feira (12/11) a ampliação da idade máxima de doação de sangue para 69 anos. Atualmente, a faixa etária para doação é de 16 a 67 anos.
O ministro assinou, também, a portaria que torna obrigatória a realização do Teste de Ácido Nucleico (NAT) em todas as bolsas de sangue coletadas pelos bancos de sangue públicos e privados do país. “Estamos adotando este teste como obrigatório tanto nos bancos de sangue públicos quanto nos privados. [O teste] já acontece em 100% dos bancos públicos brasileiros e agora nos permitir colocar nos bancos privados", disse Padilha.
Atualmente são coletadas no Brasil 3,6 milhões de bolsas por ano, o que corresponde ao índice de 1,8% do parâmetro estabelecido pela Organização Mundial da Saúde (OMS). O ministro destacou que o objetivo do governo é atingir o parâmetro de 3% de bolsas coletadas ao ano. Ele frisou que o atual parâmetro já está dentro da faixa proposta pela OMS.
No ano passado Alexandre Padilha diminuiu de 18 anos para 16 anos a idade mínima para a doação de sangue. Com as idades mínima e máxima para doação ampliadas, 8,7 milhões novos voluntários poderão contribuir para manter os bancos de sangue. Países como os Estados Unidos, a França e a Espanha já trabalham com a faixa etária de até 69 anos.
Novos testes
A realização do teste NAT permite maior rapidez na identificação de vírus como o HIV e o da hepatite C no sangue de doadores.O exame reduz a chamada janela imunológica para a identificação mais rápida desses vírus. A redução do tempo que o vírus permanece indetectável – a janela imunológica – por teste é de 35 dias para 12 dias no caso da hepatite C e de 22 dias para dez dias, no caso do HIV.
O NAT identifica o material genético do vírus e não os anticorpos como ocorre com o exame Elisa, normalmente utilizado nos bancos de sangue, o que permite um resultado mais rápido e eficaz.
De acordo com Padilha, a implantação desses novos testes que aumentam a sensibilidade para detectar a infecção pelo HIV e pela hepatite C não exclui as outras medidas do questionário, de critério de doação por dois motivos: elas ajudam a reforçar a sensibilidade e potencializam a ação dos testes. “É a parte mais importante da segurança de um banco de sangue e afasta qualquer pessoa que tenha se exposto a uma situação de risco”, frisou Padilha.
“Todo eles [os testes] são absolutamente confiáveis. O Nat descobre mais precocemente se aquela pessoa está infectada pelo vírus, por isso é importante para transfusão de sangue, é um passo importante para dar mais segurança” acrescentou o ministro.
O Sistema Único de Saúde (SUS) conta com 32 hemocentros coordenadores e 368 regionais, além de núcleos de hemoterapia distribuídos em todo o país. Atualmente, 75% da coleta de sangue são feitos na rede pública e 25%, na rede privada. Os bancos de sangue terão 90 dias para se adequar às novas regras. A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) será responsável pela fiscalização das redes. (Agência Brasil)
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SAÚDE BUSINESS WEB
Operadoras de grande porte já têm ouvidorias
Segundo a ANS, todas as empresas com mais de 100 mil beneficiários já se adequaram à norma que exige departamento para resolução de conflitos
Todas as 98 operadoras de planos de saúde consideradas de grande porte (com número igual ou superior a 100 mil beneficiários) já contam com ouvidorias para atender o consumidor. A exigência da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), que estipulou o prazo limite de 31 de outubro, busca reduzir conflitos entre operadoras e consumidores e melhorar a qualidade do atendimento.
Essas operadoras possuem 32,9 milhões dos 49,2 milhões de beneficiários de planos de assistência médica do País – ou seja, 67% deles –, além de 11,6 milhões de beneficiários de planos exclusivamente odontológicos. A Resolução Normativa nº 323 da ANS, que obrigou a criação de ouvidorias pelas operadoras, havia sido publicada em 4 de abril de 2013. A partir dessa data, foi determinado o prazo de 180 dias para a implementação das ouvidorias nas operadoras de grande porte.
As operadoras de médio e pequeno portes – aquelas com número inferior a 100 mil beneficiários – têm prazo de 365 dias, a partir da publicação daquela Resolução Normativa, para implementar sua ouvidoria. As operadoras de assistência médica com menos de 20 mil beneficiários e as que são exclusivamente odontológicas com até 100 mil beneficiários não estão obrigadas a criar estrutura física de ouvidoria. No entanto, precisarão designar um representante institucional para o exercício das atribuições de ouvidor.
“A medida visa facilitar a garantia de acesso dos beneficiários aos serviços contratados junto às operadoras. A expectativa é de que essa norma traga resultados positivos tanto para os consumidores quanto para as empresas, agilizando a solução dos conflitos e reduzindo os casos de judicialização”, explica o diretor-presidente da ANS, André Longo.
O consumidor que tenha reclamações, dúvidas ou sugestões deve procurar as ouvidorias das operadoras, nos casos em que não obtiverem êxito nos principais canais de atendimento.
Mais reclamações
A ANS vem recebendo um número crescente de reclamações dos consumidores pelos seus canais de relacionamento (Disque ANS 0800 701 9656; em um dos 12 Núcleos da ANS existentes no país; ou via Central de Atendimento ao Consumidor em ans.gov.br). De janeiro a agosto deste ano, foram 65.199 reclamações – no mesmo período de 2012, haviam sido 49.287. Houve, portanto, um crescimento de 32% nas reclamações. A Agência mantém um desempenho de 4 queixas solucionadas apenas com a intermediação de conflitos entre operadoras e clientes, em cada 5 recebidas.
O aumento das reclamações à ANS suscitou a medida, de determinar a implantação de ouvidorias nas operadoras. As ouvidorias devem ser compostas por titular e substituto, designados especificamente para o exercício dessa atividade. A apresentação de relatórios estatísticos e de recomendações ao representante legal da operadora e à Ouvidoria da ANS está entre as atribuições do ouvidor das empresas.
O serviço também deve contar com canais próprios e protocolos específicos de atendimento e uma equipe de trabalho compatível para responder as demandas no prazo máximo de 7 dias úteis. Esse prazo poderá ser pactuado livremente com os clientes diante de situações específicas, mais complexas.
* com informações da ANS
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“Como implantar ouvidoria e atuar nessa área”
Advogado e mestre em administração de empresas Eduardo Kalil discute a necessidade da criação de um departamento para tal atividade e o relacionamento com os clientes
O advogado e mestre em administração de empresas Eduardo Kalil acaba de lançar o livro “Como implantar ouvidoria e atuar nessa área”. Nele, discute a necessidade da criação de um departamento para tal atividade e o relacionamento com os clientes. O autor conversou com a FH sobre os principais pontos do livro.
Qual é o principal objetivo da ouvidoria? E em que ponto está o desenvolvimento do Brasil em relação a outros países? Eduardo Kalil: O papel da ouvidoria é contribuir para o aumento da satisfação dos clientes visando à sua retenção e fidelização, aumentando o resultado da empresa e garantindo a sustentabilidade da organização. No Brasil, a abertura do mercado e a promulgação do código de defesa do consumidor na década de 90 fizeram com que as empresas atuassem cada vez mais com foco no cliente para garantir sua satisfação e fidelização e a ouvidoria vem a contribuir com esse processo. Então, a questão para mim não é nem o grau de desenvolvimento das ouvidorias, mas sim o respeito aos clientes na relação de consumo que varia muito de país para país.
De que forma as operadoras de saúde, ao oferecerem um serviço de ouvidoria, podem melhorar a qualidade dos serviços oferecidos e garantir a sua sustentabilidade? Kalil: As ouvidorias poderiam verificar, por exemplo, o tempo para autorização de procedimento, evitando que o paciente adie uma cirurgia, negativas indevidas, evitando que o paciente recorra à ANS, ao Procon ou à Justiça. A ouvidoria, identificando esses casos, poderá agir preventivamente e sugerir melhorias nos processos internos e, dessa forma, evitará queixas, melhorando a satisfação do cliente e sua imagem perante o público externo. Isso também diminui a sua exposição a riscos, já que demandas em órgãos externos podem causar penalidade para a empresa.
Com a ouvidoria, é possível que as operadoras identifiquem internamente os serviços que funcionam mal. Dessa forma, como podem transformar esses dados em ideias que determinem um meio estratégico de apoio à gestão das organizações? Kalil: A ouvidoria deverá ter uma metodologia de reclamação que permita identificar a lacuna da insatisfação, ou seja, o gap entre o que a operadora deveria ter feito e não fez ou fez de forma indevida como, por exemplo, autorizar uma cirurgia e não autorizar a internação quando necessária. Deve identificar também a causa desse gap, que pode ser uma falha no sistema, de pessoas, ou até mesmo ausência de normativo interno. Depois, o prejuízo sofrido pelo cliente e, ao final, o serviço ou procedimento associado à reclamação. Com essa metodologia, apresentada no livro, a ouvidoria terá condições de saber exatamente onde agir para evitar reclamações futuras.
Como implantar ouvidoria e atuar nessa área
Autor: Eduardo KalilEditora: Trevisan Editora
Número de páginas: 136Preço: R$ 29,90
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Podemos aprender com hospitais indianos?
Pois Vijay Govindarajan, expert em inovação e palestrante do recente HSM ExpoManagement 2013, buscou convencer a plateia de que não apenas podemos, mas precisamos.
Apresentou dados de uma pesquisa que incluiu 9 hospitais da Índia. Provocador, e valendo-se de comparação com hospitais norte-americanos, buscou demonstrar que é possível um sistema onde os serviços sejam oferecidos bem mais baratos, sem perda de qualidade, e mantendo as empresas lucrativas.
Mostrou inúmeros exemplos disto, comparando qualidade através de relevantes indicadores, além do que a maioria dos hospitais avaliados possui acreditação, alguns inclusive pela Joint Commission International.
Segundo ele, até mesmo se os hospitais indianos remunerassem os profissionais da saúde igualzinho aos norte-americanos, o valor dos serviços poderia representar, em média, 1/5 do praticado nos EUA.
Entre as causas que determinam o sucesso indiano, Govindarajan destacou a necessidade de que médicos altamente especializados foquem naquilo que os diferencia, deixando tarefas gerais para médicos “gerais” e outras, como transcrição, para paramédicos. Vai de encontro ao que historicamente tenho defendido: hospitalista para a coordenação da assistência hospitalar; médico de família, clínico, pediatra, geriatra, ou, enfim, qualquer bom generalista para a coordenação da assistência ambulatorial. Subespecialistas para fazerem a diferença maior em qualquer ponto ao longo deste percurso, estritamente quando necessários.
Concordo com ele também acerca da defesa de profissionais não médicos para algumas tarefas que aglutinamos e que poderiam ser feitas tranquilamente por paramédicos. Vijay Govindarajan justificou isto por redução de custos sem perda de qualidade. Acrescentaria o fato de que este tipo de atividade tem sido fonte do burnout que, cada vez mais, compromete a categoria médica, e, principalmente, os generalistas. Bons médicos “gerais” podem e devem ser empregados em função muito mais estratégica.
Vijay Govindarajan contou que muitos dos hospitais indianos destacados abandonaram o perverso fee-for-service, que, em última instância, incentiva o uso irracional de serviços, medicamentos e tecnologias. Utilizam-se de remuneração fixa, que independe de quantos testes e tratamentos aplicam, associada a benefícios por desempenho racional. Criticou frontalmente os hospitais norte-americanos por não estimularem a coordenação do cuidado, e, pior, por estimularem fragmentação, redundâncias e desperdícios.
Um bom exemplo disto, em nossa realidade, é observar como algumas organizações brasileiras estão empregando Add-On Services (vide definição aqui). Nos fará refletir se não estamos superando os norte-americanos. Vejam só:
– Equipes de Dor: em hospitais norte-americanos observei funcionarem de maneira muito bacana. Pacientes eram cuidados por hospitalistas que, como especialistas em pacientes hospitalizados, davam conta de 90% desta demanda específica. Em casos selecionados, era acionada equipe de dor, multiprofissional e altamente subespecializada. No Brasil, organizações têm criado este tipo de iniciativa de retaguarda para “tapar buracos” deixados pela assistência regular. Muitas vezes pressionadas por Acreditadoras, utilizam-se disto não para ajudar pacientes, mas para ajudar o hospital e seu corpo clínico. Ao invés da equipe de dor ter como foco avaliar e tratar o paciente, preocupa-se mais com se a prescrição de analgésicos simples, como paracetamol e dipirona, está de acordo com o protocolo institucional ou padrões externos. Por mais importante que tudo isto seja, assim aplicado representa retrabalho, ou, pior, execução de trabalho por alguém em substituição a quem já está sendo pago para tal.
Como tantas vezes já escrevi neste Blog, todo corpo funcional de médicos de qualquer hospital, seja composto por hospitalistas ou não hospitalistas, generalistas ou subespecialistas, deve estar preparado para seguir os valores, as estratégias, as prioridades e as rotinas da organização. Um grupo livre deste tipo de obrigação e outro para suprir esta lacuna não representa adequada verdadeira solução. E agrega problemas…
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Rosane Rodrigues da Cunha
Assessora de Comunicação