ATENÇÃO: Todas as notícias inseridas nesse clipping reproduzem na íntegra, sem qualquer alteração, correção ou comentário, os textos publicados nos jornais, TVs e sites citados antes da sequência das matérias neles veiculadas. O objetivo da reprodução é deixar o leitor ciente das reportagens e notas publicadas no dia.
DESTAQUES
• Conselho autua USP
• Hugol funciona com 36% da capacidade
• Pacientes enfrentam longa fila para atendimento na Santa Casa de Goiânia
• Opinião – Complexo de vira-lata [Blog do Balestrin]
• Profissão médica: Sacerdócio ou Negócio?
• Terceirização nos hospitais: sucesso para o negócio, mas nem tanto para a qualidade
O POPULAR
Conselho autua USP
“É a mesma coisa que você preparar um remédio na sua cozinha”, afirma Pedro Eduardo Menegasso, presidente do Conselho Regional de Farmácia de São Paulo (CRF-SP), sobre as condições em que são produzidas as pílulas de fosfoetanolamina no Instituto de Química da USP de São Carlos. O conselho autuou a instituição, na última quarta-feira, 28, pela produção e distribuição da substância, que supostamente tem efeitos contra o câncer, sem a presença de um profissional farmacêutico.
Segundo o conselho, a USP tem cinco dias para se adequar às normas, que incluem a contratação de um responsável técnico e mudanças nas instalações, ou recorrer da liminar. Caso a universidade não cumpra a exigência, será lavrada multa. A sanção seria uma porcentagem do lucro obtido com a distribuição da substância. No entanto, como não houve comércio da fosfoetanolamina, a multa será simbólica.
Segurança
Fiscais foram até o Instituto de Química para averiguar as condições do laboratório de acordo com normas de segurança para a produção. “Não há condições estruturais para produção de insumos farmacêuticos ali que garantam proteção à saúde das pessoas. O local é completamente inadequado”, afirma Menegasso.
Após a fiscalização, o conselho notificou a Vigilância Sanitária. “A vigilância pode inclusive fechar, se for o caso”, enfatiza Menegasso.
“Entendo a situação das pessoas que querem a substância, que forçosamente pela Justiça se tornou um medicamento, mas é necessário que se cumpram as normas. Não há nenhum farmacêutico na linha de produção. É um laboratório didático para ensino de química, imagine, sem condições adequadas.”
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Hugol funciona com 36% da capacidade
Apenas 185 dos 510 leitos recebem pacientes. Para secretaria, atendimento está dentro do previsto
Andréia Bahia
Quatro meses após ser inaugurado, o Hospital de Urgências Otávio Lage (Hugol) funciona com 35,9 % da sua capacidade de internação já instalada. Dos 510 leitos entregues no dia 6 de julho, 185 estão recebendo pacientes. Apenas os leitos destinados a pacientes de queimaduras – 7 na Unidade de Terapia Intensiva (UTI) e 10 na enfermaria – e as 10 UTIs pediátricas funcionam em toda a capacidade. Menos da metade das UTIs para adultos entrou em funcionamento e todos os 120 leitos para pacientes com problemas cardiovasculares e outras especialidades médicas estão ociosos. Na clínica pediátrica, 10 dos 60 leitos recebem pacientes.
Segundo o diretor-geral do hospital, o médico Hélio Ponciano Trevenzol, o número de leitos disponíveis está dentro do cronograma. “A única surpresa que tivemos foi em relação aos queimados, pois a demanda era maior que a esperada e tivemos que ampliar a oferta de leitos.” Eram 6 e passaram para 10. O número de UTIs para adultos também aumentou em outubro, passando de 20 para 29. Segundo o diretor, o aumento da oferta de leitos se dará gradativamente de acordo com a demanda. “Até agora estávamos em fase de teste, em período de adaptação; agora, se houver demanda, o hospital será capaz de responder”, afirma. No dia da inauguração, a expectativa anunciada pela direção do Hugol era que a unidade atingisse sua capacidade plena até o fim do ano.
Os 510 leitos estão equipados para receber pacientes e o hospital dispõe dos aparelhos necessários para atender as especialidades previstas: queimaduras graves, traumatologia pediátrica e urgências clínicas, ou seja, enfartes, crises cardíacas, acidente vascular cerebral e falência renal. A estrutura tem custo mensal de R$ 15 milhões. Apenas a equipe precisa ser aumentada para ampliar a capacidade de atendimento. Hoje, são 1.865 funcionários entre profissionais de saúde, servidores administrativos e de limpeza e manutenção. A previsão é que cheguem a 4 mil quando todos os leitos estiverem funcionando.
O contrato assinado entre o Estado e a Agir, organização social responsável pela gestão do hospital, não prevê prazo para que a unidade funcione com toda a capacidade instalada, que é de 510 leitos. No anexo 4 do contrato, no entanto, consta como meta de produção manter em funcionamento a totalidade dos leitos operacionais nas especialidade definidas.
De acordo com o superintendente Executivo da Secretaria de Estado da Saúde, Halim Antonio Girade, a demanda existente para o perfil do Hugol é atendida com os 185 leitos em funcionamento. “Não adianta mandar qualquer paciente para lá porque a unidade tem um perfil definido; a capacidade do hospital está exatamente dentro do previsto.” Segundo ele, o Hugol, a maior unidade de saúde de Goiás, não foi construído para ser imediatamente lotado, mas ampliado de acordo com o aumento da população.
Metas estão sendo cumpridas
Mesmo com mais de 64% dos leitos ociosos, o Hospital de Urgências Governador Otávio Lage (Hugol) tem conseguido cumprir as metas de atendimento propostas no contrato entre a Agir, organização social que gerencia o hospital, e o governo do Estado. Em quatro meses, foram realizadas 3.717 cirurgias; uma média de 929 por mês. O contrato previa 3.350 procedimentos cirúrgicos nos primeiros quatros meses. A unidade superou também o número de exames previstos para esse período. Realizou 95.785, enquanto a meta no contrato era de 68.307.
A meta de atendimento de urgência e emergência do hospital em quatro meses era de 9 mil pacientes e as primeiras consultas médicas deveriam chegar a 2.602, segundo o contrato. Em quatro meses, 13.482 pacientes foram atendidos.
Metade dos pacientes do Hugol é de Goiânia e a outra metade do interior do Estado, segundo o diretor-geral da unidade, o médico Hélio Trevenzol. O hospital tem atendido também pacientes de outros Estados, como Mato Grosso e Tocantins. “O que não nos surpreende por causa da alta tecnologia que o hospital dispõe”, observa.
Segundo ele, a procura deve ser crescer gradativamente. A demanda atual é a esperada, informa o superintendente Executivo da Secretaria de Estado da Saúde, Halim Antonio Girade.
Outras especialidades
O Hugol é um hospital de urgências diferente do Hospital de Urgência de Goiânia (Hugo) porque atende a outras especialidades, como queimaduras. Além disso, a unidade tem serviço de urgência cardiológica, com hemodinâmica e banco de coleta de sangue. O hospital passou a atender também urgências neurológicas, informou o diretor-geral, especialidade que não estava prevista inicialmente. “Casos de aneurisma cerebral estão sendo encaminhados para o Hugol”, conta.
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A REDAÇÃO
Pacientes enfrentam longa fila para atendimento na Santa Casa de Goiânia
Adriana Marinelli
Goiânia – Quem passou hoje (3/11) pela Rua Campinas, no Setor Americano do Brasil, na altura da Santa Casa de Misericórdia de Goiânia, se assustou com o tamanho da fila formada em frente à unidade. Idosos, crianças e até portadores de necessidades especiais aguardaram atendimento em uma longa fila, expostos ao sol e à chuva. A situação revoltou quem passou pelo local. Muitas pessoas fizeram questão de registrar e vários vídeos e fotos circularam nas redes sociais na manhã desta terça-feira (3).
Em seu perfil pessoal no Facebook, o jornalista Oloares Ferreira compartilhou imagens feita pelo repórter Dino Prado e manifestou sua indignação na descrição do vídeo. Isso me envergonha! , escreveu. Registros da longa fila também circularam no aplicativo de mensagens WhatsApp. Quem passou pelo local também presenciou a revolta de quem madrugou para buscar atendimento e depois de horas de espera acabou voltando para casa sem ter o problema resolvido.
O jornal A Redação entrou em contato com a Santa Casa de Misericórdia de Goiânia e, por meio da assessoria de imprensa, a unidade informou que é normal o aumento da demanda no início de cada mês. Entre os atendimentos mais procurados estão consultas e agendamento de cirurgias com cardiologista, ortopedista e pediatra.
Por meio de nota, a Santa Casa reconheceu que a demanda de pacientes registrada hoje é superior ao registro dos meses anteriores. O que já pode ser reflexo da queda de beneficiários de planos de saúde, gerando maior procura pelo atendimento no Sistema Único de Saúde, SUS , diz.
Ainda de acordo com a unidade, os atendimentos desta terça-feira, primeiro dia útil do mês de novembro, começaram por volta das 5 horas e cerca de 2 mil pessoas foram atendidas. A fila terminou por volta das 10h30 , informou a nota. Também por meio da assessoria, a unidade esclareceu que os dois mil atendimentos de hoje não significam que todos conseguiram fazer o agendamento desejado. Tudo varia de acordo com a demanda e oferta de vagas de cada área. Tem casos de pessoas que chegam para agendar uma consulta ou cirurgia, por exemplo, mas que quando chega a vez delas já não há mais vagas , explicou.
Todos os pacientes que não tiveram sucesso no agendamento só poderão fazer uma nova tentativa no primeiro dia útil do próximo mês, conforme explicou a assessoria à reportagem. A Santa Casa ressalta que para o Agendamento de Retorno SUS não é necessário comparecer ao hospital. O paciente pode realizar seu agendamento pela internet, por meio do site da Santa Casa, ou ainda pelo telefone 3254 4100 , conclui a nota da unidade de saúde.
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SAÚDE BUSINESS
Opinião – Complexo de vira-lata [Blog do Balestrin]
Por Francisco Balestrin
Poucas semanas atrás, tive o privilégio de ser eleito para a presidência da International Hospital Federation (IHF), a Associação Mundial de Hospitais, organização fundada em 1929 e que congrega instituições hospitalares de mais de 100 países. O Brasil passou a integrar o comitê executivo já formado pelo atual mandatário, norueguês, e também pelo presidente passado da entidade, coreano. E, embora meu mandato tenha início em 2017, tenho programados encontros estratégicos por videoconferência ou presenciais com as lideranças do grupo, durante os próximos dois anos.
Há uma razão simples, porém distinta, pela qual estou contando tudo isso: a oportunidade de falar, novamente e quantas vezes for preciso, sobre governança. E mais: a chance de experimentá-la em níveis profundamente avançados. Refiro-me ao modelo organizacional da IHF, com o qual criei intimidade nos últimos anos. Uma estrutura fundada, entre outros elementos, no princípio de que três cabeças (presidentes passado, em exercício e eleito) pensam melhor do que uma. E, com suas bases fortalecidas por aprendizados e ensinamentos sucessivos, a instituição se perpetua.
Em diversos pontos, as diretrizes de comando da IHF se encontram com as premissas adotadas pela Anahp. Por exemplo, na criação de mecanismos que amortecem as trepidações de uma véspera de eleição. No Brasil, há quase 10 anos, estabelecemos um modelo de governança em que o conselho de administração, constituído por nove representantes das seis regiões segmentadas pela associação (Sul, Nordeste, Norte/Centro-Oeste, São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais/Espírito Santo), elegem seu presidente e vice-presidente. Um processo tranquilo, que equaliza interesses e, como prioridade absoluta, privilegia os objetivos e valores institucionais.
Na IHF, a soma dessa mentalidade ao preparo antecipado e colaborativo das lideranças produz um modelo quase à prova de tempestades políticas.
Quando a organização mantém uma governança sadia, visão estratégica e valorização de seus talentos, os ideais e o projeto por ela defendidos não envelhecem junto com seus dirigentes. Em vez disso, perduram. O que frequentemente ocorre, entretanto, é o uso de modelos para perpetuação do poder de pessoas, grupos ou coalizões. A instituição, dessa forma, corre o risco de perder sua representatividade. De perder muitas coisas, aliás – sua causa, credibilidade, razão de existir. Veja, por exemplo, o caso da FIFA.
Qual a proposta, então, da nomeação de um gestor brasileiro para a direção de uma entidade de tamanha relevância mundial? A verdade, meu caro, é que somos, também, o país do “apesar de”: apesar da confusão política e dos maus humores que rondam a Saúde, as instituições de referência no Brasil são fortemente respeitadas no exterior. Recepcionei e acompanhei diversos líderes estrangeiros em congressos e visitas por aqui, e eles se mostraram encantados com nossos hospitais e nossa capacidade de realizar eventos setoriais de altíssima qualidade.
Essa aproximação com a comunidade internacional coloca o Brasil, definitivamente, no circuito mundial de hospitais. E o desejo de crescer é evidente: no 39º Congresso Mundial de Hospitais da IHF, em Chicago (Estados Unidos), a segunda maior delegação presente era a brasileira.
O dramaturgo e escritor Nelson Rodrigues dizia que brasileiro tem complexo de vira-lata, descrevendo a posição de inferioridade em que nos colocamos em relação ao restante do mundo. Se a família hospitalar nacional precisava de uma recarga em sua autoestima, este é o momento.
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Profissão médica: Sacerdócio ou Negócio?
Por: Daniel Branco
Talvez os não médicos estranhem o título deste post, mas esses dois termos estão no centro de uma crise de identidade que tem afetado a medicina e os médicos ao longo de toda sua história. Afinal, a atividade médica representa uma entrega altruística e apaixonada de nossas vidas profissionais ao bem maior do próximo (no caso, o paciente); ou um business, uma atividade profissional remunerada, com expectativas de resultados financeiros concretos (para ser claro, lucro!), com metas orçamentárias bem definidas, gestão profissionalizada e métricas de qualidade e excelência?
Como você, médico, enxerga sua profissão?
Meu palpite é que, se rodássemos uma enquete sobre o assunto, o resultado mostraria que a maior parte dos médicos enxerga sua profissão como um sacerdócio. Pelo menos, esta tem sido a mensagem propagada por docentes nas faculdades de medicina e pelos conselhos regionais da profissão.
Acho que ninguém questiona o quão bonita e nobre é a profissão médica e como, de fato, muitos médicos se entregam à profissão como se fosse um sacerdócio. Mas o objetivo deste post é alertar para os perigos de não se tratar a profissão médica como um negócio.
Abaixo, cito alguns dos principais mitos relacionados ao “negócio” da medicina:
1. Negócios na Saúde são “do mal”: na nossa sociedade, a atividade de negócios é tradicionalmente vista com desconfiança e desprezo. É o tipo de coisa com que nós, médicos, jamais gostaríamos de nos envolver. Tanto é que médico raramente discute sobre cobrança com seus pacientes. Esse “papel sujo” é da secretária! O que muitos não percebem, no entanto, é que o mundo vive uma nova era de negócios. Não há como negar que grande parte das transformações sociais das últimas décadas foram promovidas por novos negócios. A sociedade espera hoje que negócios criem valor social, resolvam dores reais das pessoas e tragam desenvolvimento econômico às sua regiões. Negócios são a melhor forma de fazer o bem e causar impacto de forma social e ecologicamente sustentável. Sociedades receptivas a negócios e empreendedorismo são sociedades em que há maior bem estar social e melhores índices de saúde. Se você é médico, abrace a sua profissão pelo que ela também é: um negócio!
2. Médicos não têm compromisso com resultado: uma das grandes mazelas de se tratar medicina como um sacerdócio e, não como um negócio, é o entendimento comumente aceito de que o médico não é responsável pelo resultado do seu trabalho. Como um padre que reza uma missa não tem compromisso com o resultado da evolução espiritual do seu rebanho, o médico também tem apenas compromisso com seus melhores esforços, mas não com o resultado do tratamento. E de fato, na maioria das vezes, o médico não pode ser responsabilizado pelo insucesso de um determinado tratamento. Mas a consequência disso é que a profissão acaba não engajando com as melhores práticas de negócio. Na maior parte dos casos, médicos raramente sequer medem seus resultados e comparam-nos contra os padrões de “mercado” publicados na literatura médica. Procure tratar sua profissão como um negócio: meça seus resultados e certifique-se de que eles estão próximos do referencial de qualidade aspirado. Ao contrário do que você pode pensar, você tem compromisso com os seus resultados!
3. Médicos são todos iguais: pela regulação médica, os médicos são praticamente proibidos de desenvolver suas marcas. Afinal, medicina não é negócio. Mas gostemos ou não, marcas são uma das formas mais práticas de transmitir percepção de qualidade. O mercado de planos de saúde, por exemplo, é dividido em planos com Einstein e Sírio e planos sem acesso a esses hospitais. Por que? Qual é a métrica que prova que essas instituições são superiores às outras? Porque simplesmente uma marca bem trabalhada normalmente está associada a serviços bem desenvolvidos e, embora a correlação entre marca e qualidade esteja longe de ser perfeita, ela certamente traz mais transparência ao mercado do que o que temos hoje com médicos. Certamente alguns médicos não são uma “Brastemp”, mas muitos outros certamente o são. A sociedade, no entanto, precisa conviver com nível absolutamente pobre de transparência, onde médicos são como um exército de aventais brancos, desprovidos de face ou qualquer outra coisa que os diferencie. Para os reguladores, médicos são todos iguais. Perdem os pacientes, que não conseguem separar o joio do trigo, e perdem os médicos, que são remunerados por planos de saúde e outros pagadores por aquilo que a classe optou por ser: um produto commodity, formado por profissionais que são todos iguais. Não aceite ser igual. Sempre que possível, institucionalize sua profissão, crie uma marca e construa ao redor dessa marca um negócio baseado nos melhores padrões de qualidade e resultado da indústria!
4. Médicos são profissionais autônomos: foi-se o tempo em que se podia dizer que o médico era verdadeiramente “autônomo”. Houve um tempo em que o médico tinha ao seu dispor no consultório quase tudo o que precisava para dar um atendimento de qualidade ao paciente. E houve um tempo em que praticamente tudo que o paciente precisava era um (“1”, “hum”) bom médico. Há muito que isso mudou. Hoje pacientes precisam ser vistos por inúmeros especialistas que deveriam, mas raramente trabalham em equipe, buscando oferecer um atendimento integrado ao paciente. Hoje, o diagnóstico raramente independe de exames realizados em clínicas de diagnóstico, e as opções de tratamento cada vez mais demandam estruturas e condições que vão muito além de um simples comprimido. Mas o médico não aprendeu na faculdade a trabalhar em equipe. O médico foi treinado para ter todas as respostas e ser o conselheiro soberano do seu paciente. Esta postura é a antítese do mundo de negócios. Em empresas, trabalho em equipe e satisfação do cliente são valores fundamentais. E não apenas a nova medicina exige trabalho em equipe, como nossos pacientes cada vez mais exigem satisfação, na forma de um serviço eficiente e eficaz. Aprenda a trabalhar em equipe e se comunicar efetivamente com os demais profissionais que também seguem seus pacientes. É o que o seu paciente espera!
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Terceirização nos hospitais: sucesso para o negócio, mas nem tanto para a qualidade
Por: Enio Salu
Hospital, mais do que qualquer tipo de empresa, necessita terceirizar atividades para se viabilizar como negócio. Mais do que qualquer tipo de empresa porque o negócio hospitalar envolve não só uma infinidade de especializações assistenciais (medicina, enfermagem, fisio, etc.), mas uma outra infinidade de especializações necessárias para manter em funcionamento a estrutura física do seu edifício (como uma indústria), e mais uma outra infinidade de especializações necessárias para o controle logístico (como uma empresa de varejo) – além da retaguarda administrativo-financeira existente em qualquer empresa.
Para não falar dos hospitais vinculados às instituições de ensino, que ainda necessitam de especialização em atividades de ensino e pesquisa.
Então vamos deixar combinado que se o hospital resolver fazer isso sem terceirizar não vai conseguir se viabilizar economicamente.
Mas terceirizar em hospitais não é tão simples, porque estas especializações todas não funcionam isoladamente – interagem na maioria absoluta dos processos críticos. Por exemplo:
Uma ação comercial influencia diretamente o relacionamento com médicos e pode prejudicar a qualidade da assistência aos pacientes;
Uma ação de higiene e limpeza, que na maioria das empresas é sentida pelos funcionários, em hospital pode prejudicar a qualidade da assistência aos pacientes;
Uma ação da enfermagem para melhorar a assistência do paciente pode influenciar diretamente a captação de receita.
No Modelo GIPH existe um capítulo específico para tratar este “entrelaçamento” de processos das diversas especialidades, e como é tênue a linha que divide o ganho e a perda quando se terceiriza um, obrigando a adaptação dos demais.
A consequência disso na prática é a perda de qualidade na ponta (no paciente), e o interessante disso é que justamente nos processos que envolvem determinantemente os profissionais assistenciais a perda costuma ser menor – e é fácil entender a razão.
Vamos comparar o que ocorre com a terceirização da lavanderia e a terceirização dos médicos da UTI para entender esta diferença:
O médico terceirizado da UTI está na frente de batalha do atendimento do paciente. Independentemente da existência de protocolos, ele vai prestar a melhor assistência possível porque a vida do paciente está diretamente em suas mãos. Se o contrato com o hospital não é bom, e ele não consegue fazer o seu trabalho com qualidade: ele reclama, rompe o contrato e não trabalha mais ali. Quantos médicos eu já não ouvi dizer: “aquele hospital é um açougue – Deus me livre continuar trabalhando lá”. O contrato com ele não descreve o protocolo de atendimento – geralmente descreve horário e local de trabalho, exigindo registro e especialização.
A lavanderia terceirizada não tem contato com o paciente, o contrato geralmente define que o hospital entrega roupa suja e recebe roupa limpa: pesa-se a roupa suja e compara-se com o peso da roupa limpa, considerando uma diferença que compensa o fato da roupa suja estar molhada (mais pesada) e a limpa não (mais leve). A roupa não é da terceirizada, e mesmo que o resultado da lavagem for ruim, e ela souber que os pacientes sofrem com aquele enxoval, ela continua prestando serviço normalmente, recebendo pelo seu serviço, cumprindo o contrato. Nunca tive a oportunidade de presenciar um contrato de serviço de lavanderia ter sido rescindido pelo fornecedor porque a qualidade do enxoval e dos processos do seu cliente é ruim !
Poderia continuar a comparação considerando outros aspectos que resultam no fato (isto é fato) de que a maioria dos terceirizados é mal avaliada pelos hospitais em relação à qualidade – mas que a maioria dos hospitais não deixaria de terceirizar por causa disso, e que especificamente na área assistencial a qualidade não é perdida.
A terceirização obriga o gestor, além da sua especialização técnica específica, a se especializar em gestão de contratos, o que na maioria absoluta das vezes não é a realidade. Eles até têm conceitos de auditoria de contratos, conhecem processos de contratação, mas de gestão de contratos, com o foco em otimizar a relação comercial não.
Na área pública isso é muito mais simples de se observar. O servidor conhece a lei (a 8.666) que tem foco na contratação, na obrigação, na penalidade – enfim, estão preparados para “a briga”, mas não para “fazer o contrato dar certo”, como descrito nos modelos de gestão de contratos, por exemplo o GCVC.
A lei que é a base da auditoria para o servidor público é a mesma que “o engessa” para fazer a gestão do contrato de forma mais adequada. Quando existe uma oportunidade de obter melhor resultado no contrato com o terceiro na área privada, o gestor “dá um jeito” e ajusta o que for necessário, aditando o contrato se for necessário, justificando para o superior se for necessário, e aproveita a oportunidade. Faz isso também no caso de avaliar que é melhor trocar o fornecedor se ele não está dando o resultado que ele espera. O servidor público não – se ele “der um jeito” vai levar um processo administrativo “nas costas” e pode ir para a cadeia.
Este é o cenário da terceirização nos hospitais !
Na área privada o gestor sabe que não consegue fazer o que o fornecedor faz gastando menos, mas sabe que o fornecedor não lhe entrega o serviço com a qualidade que ele gostaria. Se o nível de qualidade baixar ainda mais, ele troca o fornecedor como a gente troca de canal quando assiste TV.
Na área pública o gestor tem o mesmo sentimento em relação à qualidade, mas age muito lentamente para trocar de fornecedor porque a lei o deixa “engessado”. Não é raro ter que “aturar” um fornecedor por cinco anos, porque não consegue mobilizar a estrutura para despachá-lo imediatamente.
Fazer pelo menor custo, abrindo mão da excelência na qualidade, é um paradoxo que os hospitais dificilmente conseguem escapar na terceirização.
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Rosane Rodrigues da Cunha
Assessoria de Comunicação