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DESTAQUES
Halex Istar anuncia novo Chief Financial Officer
Como liderar em um setor de alta complexidade e impacto humano
Cadeia produtiva da saúde gera 76,2 mil novos empregos, aponta pesquisa
A revolução da Inteligência Artificial na Gestão da Saúde Pública
61% das empresas de saúde usam a automação para
Ministério da Saúde anuncia retomada de obras em Goiás e outros 22 estados
EUA ordena interrupção imediata de trabalhos com a OMS
SAÚDE BUSINESS
Halex Istar anuncia novo Chief Financial Officer
Executivo Leilson Queiroz traz experiência em finanças e governança corporativa para apoiar o crescimento estratégico da empresa.
A Halex Istar, farmacêutica brasileira com mais de 60 anos de atuação, anunciou a contratação de Leilson Queiroz como Chief Financial Officer (CFO).
Leilson, natural do Rio de Janeiro, possui mais de 20 anos de experiência na área financeira em empresas de grande porte. Formado em Contabilidade, iniciou sua carreira aos 18 anos e, após 12 anos no setor contábil, assumiu cargos executivos em finanças, com foco na implantação de governança corporativa. Em sua trajetória recente, atuou na Kora Saúde, onde participou da estruturação das áreas de governança financeira, também esteve à frente da gestão da maior unidade hospitalar da Rede Kora em Brasília, unindo sua experiência financeira à gestão operacional para implementar mudanças estratégicas.
Objetivos do novo CFO
Entre os objetivos de Leilson na Halex Istar estão o fortalecimento da governança corporativa, a melhoria de processos internos e a busca por um crescimento estruturado e sustentável. Ele também pretende incentivar o desenvolvimento de talentos internos e promover práticas que reforcem a transparência e a meritocracia no ambiente de trabalho.
“Estou motivado com este novo desafio profissional. A Halex Istar tem foco em governança corporativa e na valorização de seus colaboradores, o que me dá a oportunidade de contribuir com o crescimento da empresa”, afirmou Leilson Queiroz.
Segundo Tiago Salinas, CEO da Halex Istar, “a experiência de Leilson no setor da saúde e sua abordagem voltada ao desenvolvimento de pessoas são fatores que vão contribuir para o avanço da empresa em suas estratégias de governança e crescimento sustentável.”
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Como liderar em um setor de alta complexidade e impacto humano
Os líderes de negócios de saúde ocupam uma posição singular e estratégica, sendo um fator determinante para a sustentabilidade e o sucesso das organizações desse setor. Este mercado é um dos mais desafiadores e sensíveis da economia global, pois não apenas lida com bens ou serviços, mas com algo intrinsecamente precioso: a vida e o bem-estar das pessoas. Essa peculiaridade coloca a liderança em saúde em um patamar diferenciado, onde a complexidade operacional, a diversidade de stakeholders e a relevância das decisões exigem uma combinação única de habilidades técnicas e humanas.
Nos últimos anos, o setor de saúde enfrentou transformações profundas, impulsionadas por fatores como o envelhecimento populacional, a adoção acelerada de novas tecnologias, as crises sanitárias globais e o aumento das expectativas dos pacientes por experiências mais personalizadas e acessíveis. Nesse contexto, líderes em saúde não podem se limitar a habilidades tradicionais de gestão; eles precisam ser agentes de mudança, capazes de inspirar equipes, alinhar propósitos organizacionais e superar desafios que muitas vezes envolvem dilemas éticos e decisões de alto impacto.
Outro aspecto crucial é que o mercado de saúde é profundamente interconectado. Uma decisão tomada em um único ponto da cadeia de valor – seja no atendimento ao paciente, na aquisição de insumos ou na formação de equipes médicas – pode ter repercussões significativas para diferentes stakeholders, como operadoras de saúde, médicos, pacientes e familiares. Líderes precisam navegar por essa rede complexa com clareza, responsabilidade e uma visão holística, garantindo que os objetivos financeiros sejam alcançados sem comprometer a qualidade e a segurança do paciente.
Neste artigo, destacarei quatro pontos fundamentais que tornam a liderança em saúde uma prática tão desafiadora quanto essencial: o papel do propósito, a gestão de clientes complexos, a prevenção de erros que podem custar vidas e o desafio de liderar superespecialistas. Essas particularidades demonstram que liderar em saúde vai muito além da gestão tradicional – é uma jornada desafiadora de impacto humano e transformação constante.
1. Propósito: O pilar fundamental da liderança em saúde
O propósito não é apenas um elemento desejável na liderança em saúde; ele é o alicerce sobre o qual todas as decisões e ações devem ser construídas. Liderar em saúde significa assumir a responsabilidade por vidas humanas, e isso exige uma profunda conexão com valores e princípios que transcendem os objetivos financeiros ou operacionais. Nesse setor, o propósito é o fio condutor que une equipes multidisciplinares, engaja pacientes e estabelece uma relação de confiança com a comunidade.
Nos cenários desafiadores que frequentemente surgem no mercado de saúde – como a pressão por eficiência, a tomada de decisões em contextos de crise e a necessidade de alinhar interesses conflitantes entre stakeholders –, é o propósito que orienta os líderes a tomarem as melhores decisões. Ele dá significado ao trabalho das equipes e conecta os profissionais à missão maior de cuidar da vida e do bem-estar das pessoas.
Além disso, o propósito atua como um poderoso fator motivacional, especialmente em um setor onde as demandas emocionais e psicológicas podem ser intensas. Equipes que compreendem e compartilham um propósito comum são mais resilientes, colaborativas e comprometidas em entregar resultados que realmente fazem a diferença na vida dos pacientes. Portanto, liderar com propósito em saúde não é apenas uma questão de inspiração – é uma exigência para a sustentabilidade e o impacto positivo dos negócios no setor.
2. Clientes complexos: A multiplicidade de demandas no setor de saúde
Um dos aspectos mais desafiadores da liderança em saúde é a gestão de clientes que possuem necessidades, expectativas e interesses diferentes e muitas vezes conflitantes. Diferentemente de outros setores, onde o cliente pode ser claramente definido, na saúde lidamos com uma rede diversificada e interconectada de stakeholders, cada um desempenhando um papel crucial no ecossistema do cuidado.
Considere o exemplo de um laboratório de diagnósticos: o paciente é o cliente direto que realiza os exames, mas o médico que solicita os procedimentos também desempenha um papel essencial no processo, assim como a operadora de saúde, que arca com os custos. Cada um desses stakeholders tem expectativas únicas e, muitas vezes, divergentes. O paciente busca um atendimento ágil, humanizado e preciso; o médico espera confiança nos resultados e agilidade no suporte; e a operadora, por sua vez, prioriza eficiência de custos e conformidade com padrões contratuais. Esse mesmo cenário se repete em clínicas e hospitais, com diferentes nuances e níveis de complexidade.
Essa multiplicidade de demandas coloca os líderes em uma posição delicada, exigindo a capacidade de negociar, alinhar interesses e encontrar soluções que entreguem valor para todas as partes envolvidas. Mais desafiador ainda é o fato de que, muitas vezes, os interesses de cada cliente podem ser antagônicos. Por exemplo, atender à necessidade de um paciente por um exame mais avançado pode gerar tensões com operadoras que questionam a justificativa de custos. Cabe ao líder navegar por essas dinâmicas com transparência, empatia e visão estratégica.
Além disso, a fragmentação do cuidado em saúde muitas vezes amplifica a complexidade da experiência do cliente. O paciente, que deveria ser o centro das decisões, frequentemente sente o peso de uma jornada desconexa entre diferentes prestadores e profissionais. Líderes em saúde precisam olhar além dos interesses individuais e trabalhar para integrar processos e alinhar expectativas, criando uma experiência que priorize o bem-estar do paciente enquanto mantém a sustentabilidade do sistema.
Gerir clientes ultra complexos não é apenas um exercício de estratégia, mas de liderança empática e colaborativa. É entender que, no coração dessa diversidade de interesses, está uma oportunidade única de criar valor compartilhado, impactando vidas de forma positiva e sustentável.
3. Erros que custam vidas: A responsabilidade singular da liderança em saúde
Enquanto em outros setores os erros podem resultar em perdas financeiras ou danos à reputação, na saúde as falhas têm um peso muito maior: elas podem custar vidas. Essa realidade coloca a liderança em saúde diante de uma responsabilidade única e inegociável. Cada decisão, processo ou protocolo implementado tem impacto direto na segurança e no bem-estar dos pacientes, exigindo um compromisso contínuo com a excelência e a prevenção de riscos.
A disciplina de qualidade e segurança em saúde foi desenvolvida justamente para lidar com esses desafios. Ela busca prevenir erros e mitigar danos, abrangendo desde falhas no diagnóstico até problemas operacionais que podem desencadear eventos adversos. Um exemplo recente e alarmante ocorreu no Rio de Janeiro, onde a ausência de controle de qualidade eficaz em um laboratório resultou na contaminação pelo vírus HIV em pacientes pré-transplante hepático. Este caso reflete a gravidade de erros no setor de saúde e reforça a importância de líderes comprometidos com a implantação de sistemas rigorosos de gestão.
Promover uma cultura de segurança é essencial para evitar esses incidentes. Isso significa mais do que apenas implementar protocolos ou checklists, trata-se de criar um ambiente onde os profissionais se sintam seguros para reportar problemas, discutir falhas e propor melhorias sem receio de retaliações. Uma cultura que prioriza a segurança deve ser liderada pelo exemplo, com os gestores demonstrando que a integridade dos cuidados está acima de qualquer outra prioridade.
A prevenção de erros na saúde não é apenas uma questão técnica, mas também uma responsabilidade ética e moral. Cada decisão tomada pelos líderes desde a escolha de parceiros estratégicos até a alocação de recursos precisa refletir o compromisso com a vida e o bem-estar dos pacientes. Reconhecer que erros podem ter consequências irreparáveis reforça a necessidade de liderar com rigor, empatia e foco na construção de sistemas mais resilientes. Afinal, garantir a segurança não é apenas uma prioridade; é o verdadeiro propósito da liderança em saúde.
4. Gestão de superespecialistas: O desafio de liderar profissionais altamente qualificados
Liderar superespecialistas, como médicos, enfermeiros, pesquisadores e outros profissionais com alta formação técnica, é um dos maiores desafios da liderança em saúde. Esses profissionais possuem um conhecimento técnico profundo e altamente especializado, em geral maior do que o do próprio gestor, o que cria dinâmicas únicas e complexas na relação de liderança.
Uma das principais características dos superespecialistas é a necessidade de autonomia. Eles geralmente não respondem bem a modelos tradicionais de comando e controle, preferindo atuar em ambientes onde suas opiniões sejam valorizadas e consideradas. Essa dinâmica exige que os líderes adotem uma abordagem mais colaborativa, baseada em escuta ativa, respeito mútuo e inclusão no processo decisório. Em vez de simplesmente impor regras, o gestor precisa construir confiança e estabelecer uma visão compartilhada que conecte o trabalho individual ao propósito maior da organização.
Outro desafio é lidar com as expectativas e demandas desses profissionais, que muitas vezes são tão elevadas quanto suas competências. Superespecialistas não apenas desejam reconhecimento pelo seu trabalho, mas também buscam participar ativamente na definição de estratégias e na tomada de decisões organizacionais. Esse perfil exige do líder a capacidade de equilibrar a valorização da expertise técnica com a necessidade de alinhar o time em torno de objetivos estratégicos mais amplos.
A assimetria de conhecimento entre líderes e superespecialistas também pode ser um fator crítico. É comum que os líderes tenham formação em gestão, enquanto os especialistas dominam as áreas técnicas. Para liderar com eficácia nesse cenário, os gestores precisam não apenas respeitar o conhecimento técnico desses profissionais, mas também buscar constantemente expandir sua própria compreensão sobre os aspectos clínicos e operacionais do setor. Essa postura demonstra humildade, interesse genuíno e disposição para aprender, fortalecendo a confiança mútua.
A gestão de superespecialistas não é apenas um desafio técnico, mas também uma arte que combina empatia, respeito, visão estratégica e capacidade de liderar pelo exemplo. Com uma abordagem cuidadosa e colaborativa, os líderes podem transformar esse desafio em uma vantagem competitiva, criando equipes de alto desempenho e impacto transformador no setor de saúde.
Conclusão: Liderar em saúde é um chamado único
Liderar no setor de saúde não é apenas ocupar uma posição; é responder a um chamado maior que envolve tanto a gestão de negócios quanto o cuidado com vidas humanas. É uma responsabilidade que exige coragem, visão estratégica e um compromisso profundo com o propósito. Trata-se de liderar em um ambiente onde o impacto das decisões transcende as métricas financeiras e operacionais, alcançando o coração daquilo que mais importa: a saúde e o bem-estar das pessoas.
A liderança em saúde carrega consigo desafios únicos. O propósito deve ser o guia central de toda ação, conectando equipes e organizações a uma missão maior. A complexidade dos clientes – pacientes, médicos, operadoras e outros stakeholders – exige uma abordagem sensível e inteligente para equilibrar interesses e gerar valor para todos os envolvidos. A margem de erro é mínima, e a gestão deve ser orientada por uma cultura de segurança, qualidade e aprendizado contínuo, onde falhas são prevenidas com rigor e ética. Além disso, a gestão de superespecialistas requer uma combinação de empatia, respeito pelo conhecimento técnico e habilidade para alinhar talentos individuais aos objetivos coletivos.
Liderar em saúde é, acima de tudo, uma oportunidade de transformar vidas, não apenas dentro das instituições, mas em toda a comunidade que essas organizações impactam. É sobre construir um legado que vai além de números e resultados, deixando uma marca duradoura na forma como o cuidado é oferecido e como vidas são transformadas.
Para aqueles que aceitam esse desafio, a liderança em saúde se torna uma jornada de crescimento, resiliência e realização. É um caminho que exige esforço contínuo, mas que recompensa com a satisfação única de saber que cada decisão e cada ação contribuem para um mundo melhor. Liderar em saúde é mais do que um papel profissional – é um ato de serviço, uma missão e um privilégio. É liderar com propósito, coragem e impacto duradouro.
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Cadeia produtiva da saúde gera 76,2 mil novos empregos, aponta pesquisa
Setor atinge 5,15 milhões de postos de trabalho no 3º trimestre de 2024, com destaque para a saúde suplementar e maior participação feminina.
A Análise Especial do Relatório de Emprego na Cadeia Produtiva da Saúde (RECS), elaborada pelo Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS), revelou um aumento expressivo nas oportunidades de trabalho na área da saúde até o terceiro trimestre de 2024. Destaque para o segmento de saúde suplementar, que inclui operadoras e prestadores de serviços, onde o saldo de empregos foi positivo.
Crescimento de ocupações
No comparativo com o trimestre anterior, o saldo total de empregos gerados na cadeia da saúde foi de 76,2 mil novas ocupações, um crescimento de 1,5%, totalizando 5,15 milhões de postos de trabalho. Esse desempenho supera a média da economia geral, que registrou crescimento de 1,3% no mesmo período.
Apesar da expansão no número de empregos, foi observada uma desaceleração no aumento dos rendimentos médios reais. Essa tendência reflete desafios no equilíbrio entre geração de vagas e a valorização salarial no setor.
Liderança feminina e escolaridade
A presença feminina continua em destaque na saúde suplementar. As mulheres lideraram a geração de postos de trabalho nas regiões Sudeste (+3.936) e Nordeste (+2.022). A análise também apontou o ensino médio completo como a principal qualificação demandada no setor, enquanto níveis de escolaridade mais altos, como ensino superior e pós-graduação, enfrentaram crescimento mais modesto ou até quedas em determinadas categorias.
Variações regionais
O desempenho do mercado de trabalho na saúde apresentou diferenças regionais marcantes:
Centro-Oeste: Crescimento moderado, com estabilidade nas oportunidades para profissionais com ensino médio e superior completo.
Nordeste: Expansão significativa em operadoras, impulsionada pela contratação de mulheres e profissionais com ensino médio completo.
Sudeste: Forte concentração de vagas em operadoras e prestadores, com destaque para mulheres e trabalhadores com ensino médio.
Norte e Sul: Crescimento mais tímido, acompanhado de quedas em ocupações que exigem níveis de escolaridade mais baixos.
Destaques por gênero e escolaridade
Gênero
As mulheres registraram menor perda percentual nos rendimentos médios reais em comparação aos homens no terceiro trimestre de 2024.
Em 12 meses, no entanto, as mulheres apresentaram uma queda percentual mais acentuada nos rendimentos.
A presença feminina foi mais expressiva em áreas de operadoras e prestadores, principalmente nas regiões Sudeste e Nordeste.
Escolaridade
O ensino médio completo foi a qualificação mais procurada, refletindo a forte demanda por profissionais com esse nível de formação.
O ensino superior e a pós-graduação cresceram de forma moderada, com algumas categorias enfrentando retrações.
O fundamental incompleto sofreu perdas em diversas regiões.
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MEDICINA S/A
A revolução da Inteligência Artificial na Gestão da Saúde Pública
Aplicação prática e avançada da IA oferece ferramentas inovadoras projetadas para otimizar o cotidiano dos profissionais
A saúde pública enfrenta desafios cada vez maiores: prazos apertados, alto volume de atendimentos e a necessidade constante de decisões rápidas e precisas. Para vencer essas barreiras, a tecnologia se torna a maior aliada dos profissionais de saúde e gestores.
Nesse cenário, a IDS Software & Assessoria, referência em soluções para Gestão Pública, inova mais uma vez ao evoluir o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP), potencializando-o com Inteligência Artificial (IA).
O novo PEP aprimora o fluxo de trabalho dos profissionais de saúde ao automatizar tarefas, organizar informações complexas e oferecer suporte ao processo diagnóstico. O resultado? Mais tempo para focar no paciente, decisões mais assertivas e gestão mais eficiente dos recursos públicos.
Tecnologias que Transformam o Atendimento
O diferencial está na aplicação prática e avançada da IA, que oferece ferramentas inovadoras projetadas para otimizar o cotidiano dos profissionais:
Sumarização Automática da Anamnese: em poucos segundos, a IA analisa o histórico do paciente e destaca as informações essenciais. Em vez de percorrer registros longos e dispersos, o profissional tem em mãos um resumo claro, organizado e atualizado. Isso significa mais agilidade, principalmente em ambientes críticos como as Unidades de Pronto Atendimento (UPAs), onde cada minuto pode salvar vidas;
Identificação de Palavras-Chave: através da IA, o sistema analisa dados da anamnese, identifica padrões e faz sugestões personalizadas de preenchimento automático em campos essenciais. Com isso, o suporte ao diagnóstico se torna mais eficiente, garantindo que nenhuma informação crucial seja ignorada;
Suporte ao Diagnóstico Assistido: a IA analisa o histórico do paciente aliado a padrões clínicos, oferecendo insights que enriquecem o processo de diagnóstico, contribuindo para uma abordagem mais ágil e fundamentada. Essa funcionalidade não substitui a expertise do profissional, mas atua como um aliado estratégico, reforçando a precisão e a assertividade nas decisões médicas.
Essas tecnologias atuam em sinergia, eliminando barreiras no acesso às informações e entregando mais eficiência em todas as etapas do atendimento.
Resultados que Impactam na Prática
Tratando-se de saúde pública, cada avanço tecnológico tem impacto direto no bem-estar da população. Com a evolução do PEP da IDS, os resultados são visíveis e mensuráveis:
Atendimento mais ágil e eficiente: acesso rápido e objetivo ao histórico do paciente, economizando tempo em cada consulta;
Decisões mais precisas: a IA organiza dados e fornece informações estratégicas, oferecendo aos médicos um suporte adicional para ações fundamentadas e seguras;
Fluxo de trabalho otimizado: com a automatização de tarefas repetitivas, as equipes de saúde podem focar no que realmente importa: o cuidado com as pessoas.
O IDS Saúde não apenas traz inovação tecnológica — ele humaniza o atendimento, devolvendo aos médicos o tempo e as ferramentas necessárias para exercerem a medicina com excelência. Enquanto os algoritmos cuidam das informações, os profissionais podem focar em ouvir, diagnosticar e acolher o paciente.
O Futuro da Saúde Pública Começa Agora
A transformação digital não é mais uma promessa: é uma realidade ao alcance dos municípios brasileiros. Ao adotar o Prontuário Eletrônico do Paciente com Inteligência Artificial, as Secretarias Municipais de Saúde posicionam suas equipes na vanguarda tecnológica, melhorando a eficiência dos processos, a qualidade do atendimento e, principalmente, o bem-estar da população.
A IDS acredita que a inovação é o caminho para um sistema de saúde mais eficiente, humano e conectado.
O futuro da saúde pública passa por ferramentas inteligentes que otimizam o trabalho dos profissionais e colocam a informação certa, no momento certo, nas mãos de quem realmente precisa.
Junte-se à revolução tecnológica da saúde pública com a IDS Software & Assessoria. O futuro é agora!
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61% das empresas de saúde usam a automação para agendamento de consultas
O número de vendas não é mais o único fator que interessa às grandes empresas – elas precisam se comunicar bem antes mesmo de vender. Um novo levantamento da Infobip, unicórnio focado em tecnologia para comunicação em nuvem, constatou um problema em calls centers, uma vez que 50% deles estão sobrecarregados e com longos tempos de espera. Além disso, 54% têm problemas para interagir com clientes. De acordo com a pesquisa Relatório de Maturidade de CX Conversacional, a automação desse setor é capaz de resolver esse gargalo e áreas como de telecomunicações e saúde estão na frente nesse sentido – 64% e 61%, respectivamente, dessas empresas que responderam a pesquisa disseram que já automatizaram seu suporte ao cliente ou agendamentos de consultas.
“Estabelecer uma boa comunicação com o consumidor é um dos pilares mais importantes para a fidelização e a automação desse processo garante o que chamamos de maturidade em experiência conversacional. Não dá mais para permanecer em modelos antigos. Cada segmento precisa entender quais as demandas de seu público para supri-las da maneira mais eficiente e prática possível”, explica Caio Borges, Country Manager da Infobip.
Muitas empresas ainda precisam explorar o potencial de tecnologias como a Inteligência Artificial e os chatbots para auxiliá-las em processos de atendimento, suporte, coleta de dados e feedbacks. Segundo o relatório, 32% não usam ferramentas digitais para comunicação de vendas, e 23% das marcas apontaram os problemas tecnológicos como o principal desafio para as interações digitais.
Dentre todos os segmentos apontados pelo relatório, um dos que mais se destacam com alta maturidade da experiência conversacional do cliente é o varejo e o e-commerce. “As empresas deste setor são expert no desenvolvimento de jornadas de compra. Apesar de ainda depender de agentes humanos, a comunicação com o cliente por meio da tecnologia está ganhando destaque com o uso de IA e chatbots”, detalha Caio. 78% dessas empresas ouvidas disseram usar chatbots, enquanto 73% afirmaram usar IA para a comunicação com o cliente. Desta forma, é possível personalizar as interações, provendo atendimento rápido e direcionado para demandas específicas.
Já no setor de telecomunicações, 72% dos profissionais ouvidos pelo estudo disseram que suas empresas utilizam IA para comunicação com o cliente e 74% usam chatbots. “As telecoms tendem a ser mais maduras em jornada e sofisticação. A expertise dessas empresas está na combinação de canais de comunicação tradicionais e digitais”, diz Caio. Neste contexto, os principais desafios que o segmento encontra são os problemas técnicos e a sobrecarga de contact centers, apontado por 55% delas. Por outro lado, o relatório da Infobip mostrou que 62% das empresas do setor ouvidas usam um CRM (Customer Relationship Management) — uma boa solução para os problemas de falta de integração de ferramentas.
Setor financeiro e saúde
Outro mercado que também mostrou-se maduro para experiência do cliente conversacional foi o de finanças. “Bancos e fintechs hoje são conhecidos por oferecerem atendimento no meio digital, já que se deslocar até uma agência não é mais uma necessidade. Por meio de chats em aplicativos, comunicação por email ou SMS, o setor tem apostado em processos que tornam a jornada do cliente sem entraves, rápida e com resoluções de problemas práticas”, detalha Caio. Apesar de 56% das marcas enfrentarem dificuldades com ferramentas fragmentadas que não estão alinhadas ou sincronizadas, 81% das empresas ouvidas automatizam interações de atendimento ao cliente.
Melhorar a experiência do cliente na área da saúde tornou-se prioridade para muitas empresas. Marcar consultas e receber atualizações de exames, por exemplo, são atividades corriqueiras — e que podem ser proporcionadas com melhor usabilidade. De acordo com os profissionais que responderam a pesquisa da Infobip, 52% das empresas de saúde têm dificuldade de interagir com seus clientes, e é por isso que muitas delas, assim como bancos e fintechs, têm buscado automação. “Este segmento faz uso de diversos canais de comunicação, buscando na automatização casos de uso mais específicos e complexos”, comenta Caio. Um dos casos em que automação mais funciona é justamente para marcação de consultas, feita por 61% das empresas de saúde ouvidas pelo relatório.
Ainda de acordo com o relatório, o e-mail é o canal favorito das empresas, sendo utilizado por 94% delas. Como puderam responder a mais de um meio de comunicação com o cliente, vieram logo atrás as mídias sociais (70%), o SMS (60%), o WhatsApp (59%), as chamadas de voz (44%) e o RCS (10%). “”Jornadas de compra que combinam mais de um desses canais mostram uma maturidade maior da marca, assim como personalizar o envio para o canal preferido do cliente e customizar as mensagens para as demandas específicas de cada consumidor”, comenta Caio. “Neste contexto, as empresas devem aprimorar o uso de ferramentas de IA e chatbots para elevar a experiência dos seus clientes”, finaliza.
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AGÊNCIA BRASIL
Ministério da Saúde anuncia retomada de obras em Goiás e outros 22 estados
O governo federal autorizou nesta segunda-feira (27/1) a retomada de mais 478 obras na área da saúde em 290 municípios de todo o país. A medida consta eum portaria do Ministério da Saúde, assinada pela ministra Nísia Trindade, e publicada no Diário Oficial da União (DOU).
A publicação traz uma relação de 282 obras que serão reativadas ou regularizadas e outras 196 obras que tiveram autorização para serem repactuadas. As obras de reforma, ampliação ou construção de unidades de saúde incluem os estados de Alagoas, Amazonas, Amapá, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás, Maranhão, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Pará, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Paraná, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Rondônia, Santa Catarina, Sergipe, São Paulo e Tocantins. Os recursos federais para as obras somam R$ 189 milhões.
De acordo com a pasta, as obras anunciadas nesta segunda-feira estão divididas em 109 Academias de Saúde, duas Ambiências, dois Centros de Atenção Psicossocial (Caps), cinco Centros Especializados em Reabilitação (CER), 340 Requalifica Unidades Básicas de Saúde (UBS), uma Unidade Básica de Saúde Fluvial e 19 Unidades de Pronto Atendimento (UPAs).
“Com o novo anúncio, o governo federal alcança um total de 1.478 obras reativadas e repactuadas pelo Programa de Retomada de Obras na Saúde. Isso significa que já foram retomadas cerca de 60% das obras com documentação apresentada para participar do programa”, informou o ministério, em nota.
Desde o início do governo, foram identificadas um total de 5.573 obras na área da saúde paralisadas ou inacabadas. Em janeiro de 2024, o Ministério da Saúde lançou o Programa de Retomada de Obras na Saúde. Estados e municípios foram consultados e 3.594 obras tiveram manifestação de interesse em participar do programa. No total, 2.504 obras apresentaram a documentação exigida pela pasta para participar da retomada.
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BAND.COM
EUA ordena interrupção imediata de trabalhos com a OMS
Autoridades de saúde pública dos EUA foram orientadas a parar de trabalhar com a Organização Mundial da Saúde (OMS) de forma imediata
As autoridades de saúde pública dos EUA foram orientadas a parar de trabalhar com a Organização Mundial da Saúde (OMS) de forma imediata. O funcionário dos Centros de Controle e Prevenção de Doenças (CDC, na sigla em inglês) John Nkengasong enviou um memorando aos principais líderes da agência na noite de ontem, informando que todos os funcionários da agência que trabalham com a OMS devem interromper imediatamente suas colaborações e “aguardar novas orientações”.
Especialistas afirmaram que a interrupção repentina foi uma surpresa e atrasaria o trabalho de investigação e tentativa de interromper os surtos do vírus de Marburg e do mpox na África, bem como as ameaças que estão surgindo em todo o mundo. Isso também ocorre no momento em que as autoridades de saúde estão monitorando os surtos de gripe aviária entre animais dos EUA.
A Associated Press teve acesso a uma cópia do memorando de Nkengasong, que dizia que a política de suspensão do trabalho se aplicava a “todos os funcionários do CDC envolvidos com a OMS por meio de grupos técnicos de trabalho, centros de coordenação, conselhos consultivos, acordos de cooperação ou outros meios – presenciais ou virtuais”. Ele também diz que a equipe do CDC não tem permissão para visitar os escritórios da OMS.
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Assessoria de Comunicação