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DESTAQUES
No MP, Mabel diz que quer testar reestruturação do IMAS por 1 ano, e depois pode extinguir o órgão
Governo de Goiás moderniza Hugo e amplia qualidade do atendimento no SUS
IA vai substituir os médicos? SUS vai utilizar IA e 5G para acelerar atendimentos
Uma década de insights: revelando a próxima transformação da saúde
Quando ser experiente se torna um risco
https://www.saudebusiness.com/colunistas/quando-ser-experiente-se-torna-um-risco
DIÁRIO DE GOIÁS
No MP, Mabel diz que quer testar reestruturação do IMAS por 1 ano, e depois pode extinguir o órgão
Prefeito apresenta plano ao MPGO, que cobra revisão e assinatura; dívida milionária pressiona futuro do instituto e extinção após um ano pode ocorrer
Prefeito esteve com equipe no MP para tratar do IMAS – Foto divulgação MPGO Lucas Gabriel
O prefeito Sandro Mabel afirmou em reunião no Ministério Público de Goiás (MPGO) que vai testar o plano de reestruturação do Instituto Municipal de Assistência à Saúde dos Servidores de Goiânia (IMAS), visto por alguns como próximo de uma terceirização, e que, a depender do resultado, após um ano, pode extinguir o IMAS.
Conforme divulgou o MPGO, na quarta-feira (12), Mabel e representantes da administração municipal apresentaram o plano de transformação estrutural do instituto que era cobrado pelas promotorias. Durante o encontro, o MPGO solicitou o encaminhamento do documento assinado por todos os representantes do Município, e as autoridades presentes comprometeram-se a enviar o plano de transformação revisado e assinado até dia 24.
Mabel cita extinção da autarquia se plano não der certo
Na reunião no MPGO, o prefeito reafirmou que o Município, em conjunto com o instituto, está disposto a empreender todos os esforços necessários para a reestruturação do instituto, mediante alteração de sua lei instituidora, modernização dos processos internos e fortalecimento dos mecanismos de controle. “A partir dos resultados, pretende analisar, no prazo de um ano, o funcionamento e a eficiência do IMAS para, então, decidir quanto à manutenção ou possível extinção da autarquia”.
O instituto acumula uma dívida milionária, que girava em torno de R$ 226 milhões em março, e enfrenta um déficit mensal significativo. A crise tem gerado problemas de pagamento aos prestadores de serviço do IMAS em Goiânia e respingado nos pacientes que ficam sem atendimento.
Reunião ampla
A reunião foi realizada na sede do MPGO e conduzida pela promotora de Justiça Carmem Lúcia Santana de Freitas, titular da 20ª Promotoria de Justiça da capital, e pelo promotor de Justiça Cassius Marcellus de Freitas Rodrigues, da 88ª Promotoria. Participaram ainda os promotores de Justiça Lucas César Costa Ferreira e Augusto Henrique Moreno Alves, integrantes do Centro de Autocomposição de Conflitos e Segurança Jurídica (Compor).
O encontro é resultado de inquérito civil público que tramita na 20ª Promotoria de Justiça e busca construir solução consensual voltada a assegurar a continuidade e a melhoria da assistência à saúde das servidoras e servidores públicos municipais. Na abertura, as promotoras e os promotores apresentaram breve histórico das tratativas já realizadas e consignaram a necessidade de garantir atendimento de qualidade às pessoas beneficiárias do instituto.
Mabel admite falhas antigas e “cabide de emprego”
O prefeito Sandro Mabel reconheceu que o IMAS apresenta desconformidades operacionais e administrativas há muitos anos, resultando em elevado custo para o Município.
Segundo ele, o instituto teria sido utilizado como “cabide de empregos” e, diante desse cenário, “as alternativas possíveis seriam a extinção da autarquia ou sua profissionalização, sempre com respeito às servidoras e aos servidores municipais”, conforme divulgado pelo MPGO. Destacou ainda que, desde o início de sua gestão, o Município tem adotado medidas junto ao próprio IMAS para sanar irregularidades, embora os problemas sejam complexos e demandem contratação de serviços especializados.
MP reconhece autonomia do prefeito para extinção do IMAS se for o caso
A promotora de Justiça Carmem Lúcia destacou o papel institucional do MPGO no acompanhamento do caso, com o propósito de contribuir para a implementação de medidas estruturantes sustentáveis que garantam transparência, eficiência administrativa e proteção do interesse público.
Ela ressaltou que o chefe do Poder Executivo municipal tem autonomia para adotar providências juridicamente sustentáveis diante da identificação de ineficiências na gestão da autarquia, “incluindo sua reestruturação ou, em última hipótese, extinção mediante lei específica”.
Terceirização não cabe, aponta promotora
Ainda segundo o que foi divulgado sobre a reunião, a promotora pontuou também que, no entendimento dela, as atividades finalísticas da autarquia não podem ser delegadas a terceiros em razão de sua natureza jurídica, admitindo-se apenas a contratação de serviços de manutenção, suporte administrativo ou atividades acessórias, sob pena de esvaziamento do propósito que justificou a criação do instituto.
PGM nega terceirização
O procurador-geral do Município, Wandir Allan de Oliveira, sustentou que a proposta de profissionalização apresentada não deve ser confundida com terceirização. Segundo ele, a prestação da assistência à saúde das servidoras e dos servidores continuaria sendo realizada por meio de credenciamento, cabendo ao instituto o gerenciamento desses credenciamentos e a realização de auditorias.
Já as demais atividades, de regulação e controle da rede assistencial, por exemplo, seriam aprimoradas mediante contratação de empresa especializada, por meio de processo licitatório.
Plano de reestruturação foi detalhado
O presidente do IMAS, Gardene Fernandes Moreira, informou que o plano foi elaborado com base em apontamentos do Ministério Público constantes de expediente e recomendação previamente encaminhados.
Já a chefe da Advocacia Setorial do instituto, Paula Taisa Rezende Borges, apresentou detalhamento dos oito tópicos do plano estrutural, explicando a aplicabilidade de cada um, os prazos estimados e o acompanhamento das metas.
Durante os debates, o promotor de Justiça Lucas César direcionou a discussão à análise da viabilidade do IMAS diante da implementação das medidas previstas no plano de ação.
O procurador-geral do Município assegurou que todo o processo de reestruturação será transparente, permitindo o acompanhamento pelos órgãos de controle e pela população goianiense.
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BLOG ALAN RIBEIRO
Governo de Goiás moderniza Hugo e amplia qualidade do atendimento no SUS
Profissionais do Hugo utilizam microscópio cirúrgico de alta tecnologia durante procedimento
Mais de R$ 16 milhões foram aplicados na renovação do parque tecnológico da unidade, que recebeu 472 novos equipamentos médico-hospitalares e tecnologia inédita na rede estadual pública
O Governo de Goiás, por meio da Secretaria de Estado da Saúde (SES), segue avançando na modernização da rede pública de saúde. Por meio dos repasses estaduais, o Hospital de Urgências de Goiás Dr. Valdemiro Cruz (Hugo) passa por um amplo processo de modernização que reforça a qualidade, a segurança e a eficiência no atendimento aos pacientes do Sistema Único de Saúde (SUS). Desde 2024, o hospital recebeu investimentos estruturais que já somam mais de R$ 16 milhões, destinados à aquisição de 472 novos equipamentos médico-hospitalares.
As melhorias são parte do plano de modernização da unidade, que vem sendo executado de forma gradual e estratégica. Entre as inovações, destaca-se o tomógrafo por impedância elétrica, tecnologia inédita na rede estadual pública. O equipamento é capaz de monitorar a ventilação pulmonar em tempo real, de forma não invasiva, permitindo visualizar a distribuição da ventilação nos pulmões e auxiliar a equipe multiprofissional na definição das melhores estratégias de ventilação mecânica para cada paciente. A ferramenta representa um avanço decisivo na medicina intensiva, especialmente no cuidado de pacientes graves.
De acordo com a diretora médica do Hugo, Fabiana Rolla, o novo equipamento eleva o padrão de cuidado oferecido na rede pública. Com essa tecnologia, conseguimos acompanhar de forma dinâmica como o pulmão está respondendo à ventilação e ajustar o tratamento conforme a necessidade clínica. É um recurso que salva vidas e reflete o compromisso do hospital com a excelência no atendimento ao paciente do SUS”, ressalta.
Mais agilidade e conforto aos pacientes
Outro destaque é a chegada de dois aparelhos de raio-x digitais portáteis, que permitem a realização de exames à beira leito, beneficiando pacientes com dificuldade de locomoção. Com o uso da nova tecnologia, o tempo médio para realização de raio-x de tórax foi reduzido em 64%, diminuindo de 14 para 5 minutos.
O pacote de modernização inclui ainda microscópios cirúrgicos, torres de nasolaringoscopia, monitores de sinais vitais, eletrocardiógrafos, aparelhos de anestesia, refrigeradores científicos e colchões viscoelásticos, entre outros equipamentos. Todos seguem os padrões da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e foram adquiridos conforme as necessidades específicas de um hospital de urgência e referência em trauma.
Segundo o coordenador de Engenharia Clínica do Hugo, Paulo Gregory, os novos equipamentos refletem diretamente na eficiência e na qualidade do atendimento. “As tecnologias ampliam a precisão diagnóstica, otimizam o tempo das equipes assistenciais e integram os sistemas de informação, o que se traduz em mais eficiência e qualidade no cuidado ao paciente”, afirma.
Com as novas entregas, o Hugo dá continuidade ao plano de modernização iniciado em 2024, que já havia contemplado a aquisição de 215 equipamentos, entre ventiladores pulmonares, ultrassons portáteis, macas e outros dispositivos essenciais. Os investimentos reforçam o compromisso do Governo de Goiás em fortalecer a rede estadual de saúde, garantindo atendimento moderno, seguro e humanizado aos pacientes do SUS.
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A TARDE
IA vai substituir os médicos? SUS vai utilizar IA e 5G para acelerar atendimentos
Novo hospital inteligente promete agilizar emergências com IA e 5G
O Sistema Único de Saúde vai ganhar o primeiro hospital totalmente inteligente do país. Chamado de Instituto Tecnológico de Emergência, o novo prédio será construído dentro do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP (HC-FMUSP) e deve começar a sair do papel em 2026.
Com previsão para entrar em operação entre 2028 e 2029, o espaço será erguido do zero e equipado com inteligência artificial, rede 5G e integração em tempo real com ambulâncias e equipes médicas. A proposta é dobrar a capacidade de urgências do HC e inaugurar uma estrutura nacional de atendimento digital conectado ao SUS.
Afinal, a IA vai substituir médicos?
O uso de inteligência artificial no futuro hospital não pretende “trocar profissionais por máquinas”, mas sim automatizar processos que hoje são lentos, manuais e burocráticos.
Atualmente, para liberar uma vaga, equipes precisam lidar com regulação, telefonemas e e-mails — um fluxo quebrado que faz o paciente esperar muito mais do que deveria para ser atendido.
No instituto inteligente, todas essas etapas serão substituídas por uma cadeia totalmente digital, encurtando o intervalo entre o primeiro diagnóstico e o início efetivo do tratamento.
Triagem digital: chegada deixa de ser “ordem de fila” e passa a ser gravidade
No modelo tradicional, a triagem depende da avaliação presencial e da ordem de chegada. No novo hospital, isso muda completamente.
A rede 5G permitirá que ambulâncias enviem automaticamente informações clínicas enquanto o paciente ainda está a caminho, incluindo:
sinais vitais
eletrocardiograma
imagens
localização
sintomas e histórico
A IA analisará tudo em tempo real, cruzando gravidade do quadro, disponibilidade de leitos e especialidades responsáveis. Com isso, o sistema já aponta:
para onde o paciente deve ir assim que chegar,
quais equipes precisam se preparar,
qual tratamento deve começar imediatamente.
Segundo a idealizadora do projeto, Ludhmila Hajjar, ouvida pelo G1, “hoje ainda existe muita subjetividade na triagem”.
Os sistemas inteligentes, afirma ela, conseguem reduzir erros, estruturar níveis claros de gravidade e antecipar decisões.
O maior beneficiado é o paciente crítico: o tempo de espera praticamente desaparece, e o atendimento pode até começar dentro da ambulância, já que o hospital estará previamente sincronizado com a chegada.
Projeto de R$ 1,7 bi será referência para expansão nacional no SUS
A etapa burocrática foi concluída na última sexta-feira, 14 com a assinatura de um acordo de cooperação entre o Ministério da Saúde, o Hospital das Clínicas e o governo de São Paulo.
Agora, o banco responsável avalia o financiamento de R$ 1,7 bilhão.
Segundo o Ministério da Saúde, a proposta já havia sido apresentada ao NDB, com apoio da presidente da instituição, Dilma Rousseff, e está na agenda internacional da pasta desde o início da gestão Alexandre Padilha.
A iniciativa segue uma tendência global já consolidada em países como a China, que possui cinco hospitais inteligentes de referência.
Um modelo brasileiro, mas com tecnologia dos BRICS
Cerca de 70% das tecnologias usadas no instituto virão de países do bloco BRICS. O restante será fornecido por outros parceiros internacionais.
Hajjar reforça que a intenção não é copiar modelos estrangeiros, mas adaptar tecnologias ao tamanho e à complexidade do SUS, o maior sistema público universal do mundo.
Sustentabilidade, automação e impacto direto no HC
O prédio será construído seguindo critérios ambientais, como:
baixo carbono
eficiência energética
reuso de água
processos automatizados para reduzir desperdícios
Além de ser 100% SUS, o instituto deve aliviar o prédio principal do HC, liberando espaço para cirurgias eletivas, reabilitação e consultas especializadas.
Estratégia nacional: o projeto não para em São Paulo
O hospital será o laboratório inicial. Caso os resultados confirmem redução de tempo de atendimento e mais precisão nas emergências, o Ministério da Saúde pretende replicar o modelo em outras regiões do país.
A estratégia inclui ainda a instalação de 14 UTIs de alta precisão nas cinco regiões do Brasil e a modernização de unidades de excelência no Rio de Janeiro e no Distrito Federal.
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MEDICINA S/A
Uma década de insights: revelando a próxima transformação da saúde
Há dez anos, a Philips decidiu mapear o rumo da saúde global com o Future Health Index (FHI). Desde então, essa pesquisa anual com líderes e profissionais da área da saúde tornou-se um barômetro crucial, ajudando-nos a compreender as mudanças estruturais que moldam nosso setor. Recentemente, decidi relembrar uma década inteira de insights dos nossos relatórios brasileiros e fiquei fascinado ao ver como as coisas mudaram.
Por um lado, a história da saúde brasileira não é mais sobre se os líderes adotam a tecnologia, mas sobre como transformar dados em insights e conectividade em colaboração para oferecer um atendimento melhor a um número maior de pessoas. Vamos analisar as maiores mudanças, os desafios persistentes e quais podem ser as novas prioridades estratégicas para os líderes nos próximos anos.
1. Da infraestrutura digital ao poder de predição, a importância da IA
De longe, a maior mudança que observei na última década foi a discussão em torno das tecnologias digitais. Entre 2017 e 2019, os relatórios FHI mostraram que os líderes brasileiros se concentraram principalmente na implementação de sistemas digitais fundamentais, priorizando o caminho para a interoperabilidade e a adoção de prontuários eletrônicos. Naquela época, o objetivo era construir a infraestrutura digital básica.
O foco agora está na geração de insights. Nossos relatórios mais recentes do FHI mostram que os líderes estão priorizando a aplicação avançada de dados por meio de análises preditivas e, fundamentalmente, inteligência artificial (IA) para abordar questões sistêmicas profundamente enraizadas na área da saúde. O FHI 2025 aborda especificamente a construção da confiança na IA por parte de pacientes e profissionais da saúde, demonstrando uma mudança na forma de pensar: de como coletar dados para como utilizá-los de forma segura e ética no local de atendimento. Essa evolução demonstra um sistema maduro, pronto para usar tecnologia inteligente para superar barreiras tradicionais.
Para onde os líderes irão a partir daqui? Com base nessas percepções, o próximo passo para os líderes brasileiros da área da saúde é investir em inteligência clínica, e não apenas em infraestrutura de TI. Essa é uma medida que irá melhorar os fluxos de trabalho, reduzirá a carga administrativa e transformará dados brutos em insights acionáveis que podem proporcionar um atendimento mais personalizado a milhões de pacientes.
2. Do burnout à inovação: como a tecnologia pode resgatar o ativo mais valioso da saúde – as pessoas
Embora a tecnologia tenha avançado, uma questão sistêmica permaneceu constante: a pressão sobre os profissionais de saúde. O FHI de 2018 destacou que o Brasil tinha alguns dos índices mais baixos de satisfação da equipe em nível global. Os anos seguintes, intensificados pela pandemia, confirmaram que a escassez de mão de obra e o burnout continuam sendo uma crise crítica.
A mudança está na solução: os líderes simplesmente não estão mais tentando recrutar pessoas; eles estão explorando novos modelos de prestação de cuidados que integram atendimento físico e virtual (FHI 2023) e usam a tecnologia para aumentar a eficiência de suas equipes existentes e sobrecarregadas. A tecnologia está sendo reaproveitada como uma ferramenta vital para a retenção da força de trabalho, não apenas para o diagnóstico de pacientes.
Para onde os líderes irão a partir daqui? Daqui para frente, as organizações de saúde do Brasil precisam adotar tecnologias projetadas especificamente para aliviar a carga de trabalho e a fadiga da equipe. Isso significa adotar plataformas de atendimento virtual, implementar ferramentas de automação que simplificam tarefas repetitivas e investir em treinamento contínuo.
3. O grande equalizador: melhorar o acesso à saúde para todos os brasileiros
Por trás de todas as mudanças tecnológicas, a missão fundamental dos profissionais de saúde brasileiros identificada pelo FHI permanece constante: melhorar o acesso à saúde.
Em 2017-2018, o FHI destacou o alto risco de pobreza causado pelo custo dos cuidados de saúde. Isso reflete o desafio contínuo de garantir que cuidados de qualidade sejam acessíveis e econômicos para as diversas populações do Brasil. Embora a saúde digital ofereça soluções para o acesso remoto, a edição FHI 2024 confirmou que os líderes lutam para encontrar maneiras de fornecer cuidados oportunos e de alta qualidade para todas as pessoas e eliminar as persistentes desigualdades na saúde.
A complexidade do sistema de saúde público e privado brasileiro exige que a inovação não seja apenas poderosa, mas universalmente aplicável. A inovação deve estar vinculada ao Quadruple Aim: melhorar a experiência do paciente, melhorar os resultados de saúde, reduzir o custo dos cuidados e melhorar a experiência da equipe.
Para onde os líderes irão a partir daqui? Os líderes estão cada vez mais buscando ir além dos setores organizacionais para participar de mais parcerias público-privadas (como sugerido pela primeira vez pelos líderes no FHI 2017) e modelos de negócios inovadores que ampliem as soluções digitais e de IA de maneira acessível, para que os avanços feitos em São Paulo ou no Rio de Janeiro estejam igualmente disponíveis nas áreas mais remotas, alcançando as comunidades carentes do Brasil.
Estabelecendo as diretrizes para os próximos 10 anos
Ao analisar uma década de insights dos líderes da área da saúde, uma verdade simples se destaca: o sucesso não é medido por uma nova tecnologia ou uma mudança na regulamentação, mas pelo conforto e bem-estar dos pacientes e das pessoas que cuidam deles.
O caminho a seguir requer a participação de todos nós. A transformação não será alcançada de forma isolada, mas por meio de parcerias sólidas e colaborativas que compartilhem a visão de uma nação mais saudável. Ao abraçar essa jornada conjunta, os líderes podem garantir que o progresso da próxima década melhore substancialmente a vida das pessoas que eles atendem. A saúde construída para o povo brasileiro hoje é o legado deixado para o amanhã.
*Felipe Basso é Diretor Geral da Philips América Latina.
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SAÚDE BUSINESS
Quando ser experiente se torna um risco
Dr. Carlos Frederico Pinto, médico oncologista e Senior Advisor do Lean Institute Brasil (LIB)
“Em Deus nós acreditamos.
Todos os outros precisam
exibir os dados.”
(W. E. Deming)
Há mais de 10 anos, um artigo interessante foi publicado na revista Harvard Business Review (maio 2015) por Emre Soyer e Robin Hogarth. “Enganado pela Experiência” fala sobre o excesso de confiança no processo de tomada de decisões por conta de nossa vivência.
E como não considerar a opinião de uma pessoa experiente, um grande especialista em condições nas quais não somos capazes de emitir uma opinião consistente? E onde há uma grande assimetria de informações entre os agentes do contexto?
Só que essa é a condição habitual na medicina. Muitos especialistas tomam decisões sobre problemas que afetam diretamente a vida dos pacientes. E esses não possuem condições de avaliar tecnicamente o que está sendo proposto. Há um abismo entre o conhecimento do especialista e o do paciente.
Quando ganhamos mais experiência enquanto profissionais, corremos o risco de interpretar o passado como uma realidade que pode ser extrapolada como sendo o processo ou procedimento ideal em condições futuras. Como se a nossa experiência passada fosse o suficiente para nos credenciar a tomar decisões similares no futuro. Soyer e Hogarth afirmam que essa experiência é um filtro distorcido, fundamentado em três contextos básicos, mas enviesados:
buscamos sempre opiniões que endossam nossa visão e perspectiva, fugindo de conflitos ou visões contraditórias, reverberando nossa visão parcial, como em uma bolha;
e usamos de vieses cognitivos que corroboram nossas crenças, superestimando o valor da nossa experiência pessoal, baseada em uma amostra muito limitada, completamente irreal e baseada em uma visão, em geral, muito restrita do problema.
há uma tendência em focar nos resultados positivos ou negativos que nos impressionaram, ignorando os processos ligados a esses resultados e as evidências existentes sobre essas condições;
Diversos exemplos estão disponíveis no dia a dia da prática clínica. O medo associado a experiências ruins no passado ou a opinião de colegas que nos são caros valida decisões inconsistentes. O uso excessivo de ocitocina para não prolongar partos normais baseados em experiências ruins do passado introduz novos riscos, talvez piores. Sofrimento fetal e cesariana de urgência são apenas dois deles, mas muitos não levam esses riscos em conta.
Outro exemplo extraordinariamente frequente é o uso de antibióticos para infecções respiratórias virais, como gripes ou resfriados. Baseados em um caso prévio de infecção viral que complicou com uma pneumonia, muitos prescrevem antibióticos, apenas para não correr o risco, sem qualquer evidência ou análise estatística. A experiência prévia, de novo, engana o profissional. O custo direto associado ao uso dos antibióticos é de cerca de US$ 500 milhões por ano. O dano colateral são as infecções multirresistentes, que são responsáveis diretamente, segundo estudo na Lancet de 2019, por cerca de 1,2 milhão de mortes anuais, e mais de 4 milhões de mortes por condições associadas.
Há um trocadilho entre oncologistas que é habitual tratar pacientes com câncer de próstata que não precisam de tratamento e negar tratamento para os que realmente se beneficiariam dele. Se o sistema de saúde dos EUA fosse capaz de evitar o tratamento de pacientes com doença de baixo risco e que nunca morrerão de câncer de próstata, essa política geraria uma economia de mais de um bilhão de dólares por ano, somando a isso os riscos, toxicidade e complicações associados ao tratamento.
Hoje, nos EUA, já há diversos centros especializados em fornecer uma “segunda opinião” sobre certas decisões clínicas, tanto para eliminar esse viés do interesse econômico, quanto para reduzir a assimetria da informação. Em um estudo da Cleveland Clinic, a segunda opinião mudou o diagnóstico ou estadiamento de casos de câncer na ordem de 12%, e a recomendação de tratamento mudou em 43% dos casos.
O Programa de Segunda Opinião em Cirurgia de Coluna do Hospital Israelita Albert Einstein iniciado em 2011, reduziu drasticamente o uso de órteses, próteses e matérias especiais com uma alta taxa de divergência entre as indicações originais e as da segunda opinião. Cerca de 60% das indicações de cirurgia não foram corroboradas pelas equipes do Einstein. De todos os casos, 79% tinham indicação de procedimentos de alta complexidade (mais caros), na segunda opinião apenas 35% delas foram recomendadas. Nos primeiros anos do programa, a economia para as operadoras parceiras foi superior a R$ 100 milhões de reais. Sem considerar os benefícios clínicos e a redução das potencias complicações.
As contramedidas recomendadas para a cilada do especialista envolvem [1] não subestimar os “quase erros”, [2] falar abertamente sobre opiniões divergentes, [3] buscar experiências com evidências contraditórias e [4] ampliar o foco de visão.
Entender melhor os processos relacionados aos resultados passados nos ensinam muito. Por exemplo, compreender que o início retardado de um antibiótico para um paciente com suspeita de sepse pode ter sido o fator determinante para o fracasso do tratamento. E buscar métodos para que esse tipo de problema não se repita é a melhor decisão. Dar antibióticos para todos os pacientes com quadros respiratórios não é uma boa resposta.
Melhorar a segurança psicológica do ambiente pode ajudar a identificar problemas graves e sistêmicos que são frequentemente ignorados. Por exemplo, poder falar abertamente sobre condições de risco em passagens de plantão, horários críticos e capacidade técnica ou funcional para executar determinadas tarefas.
Muitas falhas no sistema ocorrem por conta de “erros latentes”: má qualidade do material ou equipamento, baixa iluminação, alertas que não foram dados, sobrecarga de tarefas, fontes ou prescrições ilegíveis, erros de cálculo de doses ou horários por falta de clareza nos protocolos de cuidado, etc.
E tão importante quanto tudo o que já foi escrito aqui: antes de tomar uma decisão, reflita se ela está baseada em uma evidência clínica consistente ou apenas em instintos ou crenças pessoais. Na dúvida, busque uma segunda opinião. Amplie seu foco. Veja a questão sob outros pontos de vista. Amplie o escopo do seu desafio e enxergue o problema como um todo. Esse é um hábito que faz parte das rotinas de uma organização lean.
Todas as discussões e processos precisam ser tratados como experimentos, buscando entender como diversos fatores podem impactar um determinado processo. Mapear um fluxo de valor é ampliar nosso campo de visão sobre os problemas e trazer à tona riscos ocultos ou variáveis relevantes, mas difíceis de enxergar à primeira vista.
Para um pensador lean, tudo é visto como um processo de aprendizagem, sempre envolvendo duas ou mais pessoas. Falar abertamente sobre problemas, dúvidas ou conflitos aumenta a nossa capacidade de tratá-los de forma consistente. Submeter nosso julgamento ao escrutínio de colegas aumenta nossa confiabilidade. Compartilhar as ideias amplia nosso campo de visão e capacidade de dar resposta aos desafios do cotidiano. O todo é sempre maior do que a soma das partes, diria Aristóteles.
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Assessoria de Comunicação