CLIPPING SINDHOESG 04/12/25

Goiânia – Em uma solenidade repleta de significado e de história, o Sindhoesg recebeu, na manhã de hoje, 3, um público especial para a inauguração da sua Galeria de Ex-Presidentes. O encontro reuniu os ex-presidentes Luiz Antônio Ludovico de Almeida, Paulo Rassi, José Silvério Peixoto Guimarães e Valney Luiz da Rocha.

Francisco Ludovico de Almeida Neto, primeiro presidente do Sindicato, já falecido, foi representado pela filha Maíra Ludovico. Representantes do setor hospitalar, o presidente do Conselho de Administração da Ahpaceg e familiares dos homenageados também prestigiaram a inauguração.

O presidente do Sindhoesg, Gustavo Clemente, falou sobre a importância do momento e sobre a história construída ao longo de mais de quatro décadas. Ele lembrou que o Sindhoesg nasceu em 1981 e atravessou ciclos marcados por criação, fortalecimento, inovação e modernização. Cada um desses períodos foi conduzido por lideranças que dedicaram tempo, energia e visão ao desenvolvimento da entidade e da saúde privada em Goiás.

Gustavo Clemente enfatizou que a galeria eterniza quem ajudou a formar a identidade do Sindicato, que já teve diferentes nomes – Shoclaesgo, Sessego, Sesg – e hoje se consolida como uma instituição respeitada. Ele destacou o legado de cada presidente, começando pelo fundador, Francisco Ludovico de Almeida Neto, que esteve à frente de 1982 a 1994 e deixou bases sólidas para o crescimento da entidade.

Em seguida, lembrou a consolidação institucional promovida por Luiz Antônio Ludovico de Almeida, presidente entre 1994 e 2000; o avanço no diálogo com o setor durante a gestão de Paulo Rassi, de 2000 a 2006; os anos de transformações e desafios liderados por José Silvério Peixoto Guimarães, de 2006 a 2021; e o período de equilíbrio e foco em resultados conduzido por Valney Luiz da Rocha, entre 2021 e 2024.

“Cada presidente aqui homenageado deixou uma marca própria, contribuiu com seu estilo de gestão e fortaleceu a identidade do nosso Sindicato”, disse Gustavo Clemente, que encerrou agradecendo a presença dos ex-presidentes, o trabalho de suas diretorias e o apoio das famílias que sempre acompanharam esse caminho. Ele declarou oficialmente inaugurada a Galeria, que celebra o passado, fortalece a imagem institucional do Sindhoesg e seu compromisso com o futuro.

Galeria dos Ex-Presidentes do Sindhoesg

Presidente Período

Francisco Ludovico de Almeida Neto 1982 – 1994

Luiz Antônio Ludovico de Almeida 1994 – 2000

Paulo Rassi 2000 – 2006

José Silvério Peixoto Guimarães 2006 – 2021

Valney Luiz da Rocha 2021 – 2024

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SAÚDE BUSINESS

ANS atualiza regulamentação de autogestões em saúde após quase 20 anos

Atualização da RN 137 moderniza regras para autogestões em saúde e busca reequilibrar o setor após anos de assimetria regulatória.

A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) aprovou a atualização da Resolução Normativa (RN) nº 137, que regulamenta o funcionamento das autogestões no sistema de saúde suplementar.

A aprovação da medida ocorreu na reunião de diretoria colegiada, no dia 31 de outubro, e busca corrigir um desequilíbrio regulatório. Segundo a Agência, há quase 20 anos, a resolução impõe custos desproporcionais às entidades desse modelo e ameaça sua sustentabilidade econômica.

A nova normativa moderniza o conceito de autogestão sem alterar sua essência, permitindo maior flexibilidade na operação e na composição das carteiras de beneficiários. Entre as principais mudanças estão:

Multipatrocínio ampliado: possibilidade de participação de patrocinadores de diferentes ramos de atividade, desde que mantida a representatividade;

Categorias profissionais integradas: permissão para que mais de uma categoria componha o mesmo grupo de beneficiários;

Compartilhamento de rede assistencial entre operadoras de diferentes modalidades;

Ampliação do conceito familiar, agora estendido até o quarto grau de parentesco por afinidade;

Uso do plano fora da área de abrangência, autorizado para até 10% dos beneficiários da carteira.

Para Mário Jorge, presidente da UNIDAS, a decisão representa um marco.

“Hoje é um dia histórico para as autogestões em saúde, pelo qual a UNIDAS batalhava há mais de 10 anos. A decisão, contudo, nos impõe novos desafios. Ao reparar um desequilíbrio no setor, a ANS nos oferece a oportunidade de oxigenar o público elegível, sem perder de vista o nosso papel social e a natureza de nossa atuação, que coloca o beneficiário no centro do cuidado”, afirmou.

As restrições que vigoravam até agora — como a obrigatoriedade de patrocinadores do mesmo ramo e os limites às categorias profissionais — foram estabelecidas em 2006, com a criação da RN 137. Desde então, apenas uma modificação relevante havia sido feita, em 2014, sem resolver os entraves ao crescimento das autogestões.

Os dados da ANS reforçam a disparidade. Entre 2006 e 2025, as operadoras de mercado tiveram expansão de quase 50% no número de beneficiários, enquanto as autogestões — entidades sem fins lucrativos e de forte papel social — mantiveram crescimento modesto. Essas organizações contribuem historicamente para aliviar a demanda sobre o SUS, ao atender diretamente trabalhadores e seus dependentes.

Diante desse cenário, a UNIDAS defendia, há mais de uma década, a revisão da norma. O debate ganhou força nos últimos três anos, culminando na aprovação, uma conquista significativa para as operadoras de autogestão e um passo importante na busca por maior equilíbrio regulatório no setor.

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Políticas institucionais como tradução da cultura organizacional

Diretrizes organizacionais transmitem valores e sustentam a cultura de qualidade, segurança e ética no cuidado.

Toda instituição tem políticas, normas e diretrizes que regem seu funcionamento. Algumas são escritas com rigor técnico, outras se acumulam em manuais, intranets e comunicados. Mas o que muitas organizações de saúde ainda não perceberam é que as políticas institucionais são a tradução mais visível da cultura organizacional.

O jeito como uma política é criada, comunicada e vivida no dia a dia revela muito mais sobre a identidade de uma instituição do que slogans em campanhas ou frases inspiradoras nas paredes. Uma política é um espelho de valores. Mostra o que a organização realmente acredita, prioriza e tolera.

Cultura organizacional: o que não está escrito, mas é praticado

Cultura organizacional é, essencialmente, o conjunto de crenças, hábitos e comportamentos que definem como as pessoas agem quando ninguém está olhando. Ela não está no manual de conduta, está na prática cotidiana, nas decisões pequenas, nas reações a crises, no tratamento dado às pessoas e na coerência entre discurso e ação.

Mas embora a cultura seja algo invisível, as políticas institucionais são o seu meio mais concreto de materialização.

Uma instituição que valoriza a segurança do paciente, por exemplo, traduz isso em políticas claras, objetivas e acessíveis.

Uma organização que realmente acredita na transparência estabelece políticas de comunicação interna e gestão de dados consistentes.

E uma instituição que fala sobre gestão de pessoas demonstra isso também em suas políticas de recursos humanos e de apoio emocional às equipes.

As políticas são, portanto, a cultura em linguagem formal.

Entre o que está escrito e o que é vivido

O maior risco das políticas institucionais é quando elas se transformam em textos decorativos, criados para atender a auditorias, certificações ou exigências externas, sem estarem verdadeiramente incorporadas à cultura da instituição.

Quantas vezes encontramos políticas impecáveis no papel, mas que não se refletem na prática diária?

Políticas de humanização que não chegam aos corredores.

Políticas de comunicação que não orientam a realidade do diálogo entre setores.

Políticas de gestão de riscos que não são conhecidas por quem executa as tarefas críticas.

Essa desconexão entre o formal e o vivido geram riscos institucionais: os profissionais percebem o abismo entre o discurso e a prática e deixam de acreditar nas intenções da organização de saúde.

Uma política que não se traduz em comportamento perde credibilidade e fragiliza a cultura.

Políticas que educam e sustentam comportamentos

As políticas são ferramentas pedagógicas. Elas não apenas definem o que pode ou não ser feito, mas também educam as pessoas sobre o que é valorizado, permitido e incentivado na instituição.

Uma política bem construída:

Traduz o propósito em práticas concretas;

Garante coerência nas decisões entre diferentes áreas;

Cria previsibilidade e segurança psicológica, porque as regras são claras e justas;

Favorece a integração de novos profissionais, que compreendem rapidamente “como as coisas funcionam por aqui”.

Por isso, políticas não devem ser apenas instrumentos administrativos. Elas são documentos de cultura, capazes de orientar, inspirar e alinhar comportamentos.

O papel das lideranças na tradução da cultura

Líderes são os principais tradutores da cultura e, consequentemente, das políticas. São eles que garantem que o conteúdo das políticas se torne ação. Quando um líder respeita e faz cumprir uma política institucional, ele reforça o senso de coerência e justiça. Quando ignora ou relativiza, transmite a mensagem de que as regras são opcionais.

As políticas só ganham vida quando a liderança:

As comunica de forma clara e humana;

As explica no contexto da missão institucional;

As aplica com consistência, sem exceções injustificadas;

As utiliza como ferramenta de desenvolvimento, não de punição.

Em outras palavras, o líder é o elo entre o que está escrito e o que é vivido.

Políticas e cultura da qualidade na saúde

No setor da saúde, as políticas institucionais têm um papel ainda mais sensível: elas sustentam a qualidade, a segurança e a ética do cuidado.

O verdadeiro diferencial não está em “ter as políticas”, e sim em como elas orientam o comportamento das pessoas. Uma política de segurança do paciente não muda nada se for desconhecida ou ignorada. Ela precisa ser vivida como princípio, não como documento.

Da mesma forma, políticas de gestão de pessoas ou de comunicação institucional, quando realmente aplicadas, fortalecem a cultura de confiança, diálogo e corresponsabilidade. Cada política é uma peça que compõe o mosaico da cultura da qualidade e quando todas se alinham, a instituição alcança coerência organizacional.

Podemos afirmar que toda política institucional comunica valores, mesmo que de forma indireta. Quando há coerência entre valores e políticas, a cultura se fortalece. Quando há divergência, surgem ruídos e desconfiança. Uma instituição que diz valorizar o aprendizado, mas não oferece políticas que incentivem a educação permanente, contradiz seu próprio discurso.

Quando há desalinhamento entre o que está escrito e o que é vivido, as políticas passam a ser vistas como imposições. Isso gera resistências, desmotivação e descrédito. O profissional deixa de enxergar sentido nas normas, e o comportamento coletivo tende a se afastar daquilo que a organização deseja cultivar.

O resultado é o que poderíamos chamar de “burocracia cultural”: estruturas rígidas que tentam regular tudo, mas não transformam nada. A solução é devolver às políticas o seu verdadeiro papel: instrumentos de coerência cultural.

Políticas que inspiram

Políticas institucionais não são apenas ferramentas de gestão. Elas são instrumentos de narrativa organizacional. Contam, em linguagem formal, quem somos, o que acreditamos e como queremos agir.

Quando bem construídas e aplicadas com coerência, as políticas se tornam poderosas tradutoras da cultura: conectam valores à prática, estratégia à rotina, e propósito à entrega. Por outro lado, quando se distanciam da realidade, elas deixam de educar e passam a engessar.

O desafio das lideranças é garantir que cada política seja mais do que um documento: seja uma expressão viva da cultura organizacional, capaz de inspirar, orientar e transformar. Porque, no fim, as instituições são aquilo que suas pessoas fazem todos os dias e as políticas existem justamente para garantir que esse fazer cotidiano continue alinhado ao propósito que dá sentido à existência de todos nós.

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MEDICINA S/A

Gestão hospitalar em 2026 deve atingir novo patamar com IA

A gestão hospitalar está prestes a dar um salto tecnológico significativo em 2026, impulsionada pela expansão do uso de Inteligência Artificial (IA), pelo avanço de soluções de automação e pelo aumento dos investimentos em infraestrutura de TI. A combinação entre pressão por eficiência e necessidade de modernização tem levado hospitais a priorizar tecnologias capazes de simplificar rotinas, melhorar a experiência do paciente e reduzir custos operacionais.

A consolidação da IA como ferramenta cotidiana nas operações hospitalares deve marcar o próximo ano. Modelos inteligentes tendem a se expandir para áreas administrativas, como faturamento, auditoria e regulação, além de apoiar decisões clínicas com base na análise de indicadores e previsões operacionais.

Esse movimento acompanha a crescente maturidade do setor em relação à digitalização, que orienta a busca por soluções simples, integradas e orientadas por dados. A IA deixa de ser vista como promessa e passa a assumir papel prático, entregando resultados concretos às instituições.

A modernização da infraestrutura de TI está diretamente ligada a essa evolução. Nos últimos anos, organizações de saúde têm acelerado a migração para sistemas mais seguros e interoperáveis, capazes de suportar o uso intensivo de dados e aplicações baseadas em IA. A adoção de plataformas integradas também ganha força, já que unificar informações assistenciais, administrativas e financeiras em um único ambiente é essencial para reduzir erros, eliminar retrabalho e melhorar a tomada de decisão.

Ao mesmo tempo, o aumento contínuo dos custos médicos e operacionais exige práticas mais eficientes. Ferramentas de análise e monitoramento de indicadores, acompanhadas de soluções preditivas, tornam-se indispensáveis para apoiar a gestão estratégica. A governança de dados também se fortalece como necessidade, impulsionando políticas de segurança, padronização, interoperabilidade e auditoria dos sistemas inteligentes.

O ano de 2026 tende a se consolidar como marco para instituições que buscam modernizar suas operações sem adicionar complexidade. A integração entre sistemas, o uso de IA e a capacitação das equipes passam a ser pilares para acompanhar uma sociedade em constante transformação e cada vez mais exigente por soluções tecnológicas que sustentem um novo patamar da gestão hospitalar.

*Kele Dias é Executiva de Negócios da CeosGO.

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Modelos de remuneração por desfecho clínico: como aplicar na prática

A transição do fee for service para o value-based healthcare é imperativa para a sustentabilidade.

O sistema de saúde brasileiro, historicamente guiado pelo modelo fee for service (pagamento por serviço), enfrenta desafios de sustentabilidade e qualidade assistencial.

Como alternativa, os modelos de remuneração por desfecho clínico ganham força ao substituir o pagamento por volume pelo valor entregue ao paciente, medido pelos resultados alcançados.

Apesar do avanço global da Saúde Baseada em Valor, sua adoção no Brasil ainda é limitada: apenas cerca de 10% dos hospitais possuem contratos realmente baseados em valor. Esse cenário reforça a urgência de uma mudança estrutural.

Para impulsionar essa transição, a ANS vem publicando guias e diretrizes que orientam a implementação desses modelos.

Embora exijam transformação organizacional, os pagamentos por desfecho trazem benefícios claros: melhor alinhamento de incentivos, compartilhamento de riscos e maior sustentabilidade hospitalar.

Tipos de modelos de pagamento baseados em valor

A remuneração baseada em valor não se resume a um único formato. Existem diversos modelos de pagamento que podem ser aplicados de forma isolada ou combinada, essenciais na transição para o Value-Based Healthcare (VBHC).

Pagamentos por Pacote (Bundled Payments)

Também conhecidos como bundles ou pagamentos empacotados, este modelo estabelece um valor fixo e pré-negociado para a jornada completa do paciente em um episódio específico de cuidado (ex: cirurgia de joelho, tratamento de parto).

O pagamento cobre todos os serviços essenciais (hospitalização, honorários médicos, medicamentos, reabilitação) dentro de um período definido.

O prestador assume o risco de custos acima do pacote, mas se beneficia da eficiência operacional em saúde e da redução de custos com qualidade se entregar o desfecho clínico esperado.

Pagamento por Capitação (Capitation)

Neste modelo, o prestador recebe um valor fixo mensal por beneficiário (Per Member Per Month – PMPM), independentemente da utilização dos serviços.

Para que seja um modelo baseado em valor, a captação deve incluir incentivos por performance clínica e estar atrelada a metas de qualidade e prevenção, promovendo a integração do cuidado e coordenação assistencial.

Pagamento por Desempenho (Pay for Performance)

Conhecido como P4P, este modelo oferece um pagamento adicional ou bônus ao prestador, condicionado ao cumprimento de metas pré-estabelecidas, geralmente relacionadas a métricas de qualidade assistencial e indicadores clínicos e assistenciais.

Embora não substitua o modelo de remuneração principal (podendo ser fee for service, capitation ou bundle), adiciona uma camada de incentivos por performance clínica, focando em resultados específicos.

Como começar a aplicar modelos de remuneração por desfecho clínico

A aplicação bem-sucedida de modelos de remuneração por desfecho clínico requer uma base sólida de tecnologia, governança e mudança cultural.

1. Mapeamento da linha de cuidado e análise de prontidão

A operadora e o prestador devem avaliar sua maturidade. Isso inclui:

Avaliação de maturidade digital, infraestrutura e governança.

Identificação de processos críticos e gargalos assistenciais que impactam os desfechos.

2. Definição de indicadores de desfecho e processo

O sucesso do pagamento por resultado depende da medição correta:

Estabelecer KPIs clínicos (ex: taxa de reinternação), operacionais (ex: tempo de espera) e de experiência do paciente (PX) como métrica.

É importante realizar o ajuste de risco populacional para garantir que a remuneração seja justa.

3. Estruturação de integração e interoperabilidade

O fluxo de dados é o coração dos modelos de remuneração por valor em hospitais, o que inclui:

Unificação de dados assistenciais e financeiros (ERP, prontuário eletrônico, BI).

Implementação de dashboards, auditoria contínua e gestão robusta de contratos.

4. Criação dos modelos contratuais

A negociação de contratos baseados em desfechos deve ser transparente:

Definir as métricas de valor que serão remuneradas.

Estabelecer critérios de elegibilidade claros para o paciente.

Detalhar os riscos compartilhados e os mecanismos de incentivo e penalidade.

5. Governança clínica e capacitação

O engajamento das equipes é vital para o sucesso dos incentivos por performance clínica:

Obter o engajamento médico e das equipes multiprofissionais.

Desenvolver uma cultura orientada a desfechos e responsabilidade em saúde.

6. Pilotos, escalabilidade e melhoria contínua

É fundamental iniciar de forma controlada e evoluir gradualmente:

Começar com projetos piloto por linha de cuidado (ortopedia, cardiologia, oncologia) ou procedimentos de alto custo.

Realizar a medição real de impacto e implementar ciclos de ajustes contínuos.

Exemplo de aplicação no Brasil

A migração para remuneração por desfecho clínico é promissora em áreas de alto volume e previsibilidade. Um exemplo prático no Brasil é a aplicação desses modelos na cirurgia ambulatorial.

Os pacotes de cuidado aumentam a eficiência e a resolutividade, pois o prestador é incentivado a tratar o paciente de forma rápida, segura e com foco no desfecho clínico. Ao evitar internações prolongadas e reduzir complicações, esse modelo alinha qualidade assistencial e sustentabilidade financeira.

Ao priorizar a qualidade e a eficiência operacional em saúde, operadoras e prestadores se unem em torno do paciente. Essa é a chave para a sustentabilidade e para a entrega do verdadeiro valor em saúde.

Dúvidas frequentes

Quais são os 7 tipos de remuneração?

Os 7 tipos mais comumente citados, incluindo modelos híbridos e de transição, são:

Fee for Service: Pagamento por item de serviço.

Capitação (Capitation): Pagamento fixo por paciente/mês.

Pagamento por Pacote (Bundled Payments): Pagamento fixo por episódio de cuidado.

Pagamento por Desempenho (P4P): Bônus por metas de qualidade.

Diária Global: Valor fixo por dia de internação.

Salário: Remuneração fixa de profissionais em estruturas próprias.

Modelos Híbridos/Compartilhamento de Risco (Global Budget, Shared Savings): Combinação de métodos para incentivar a responsabilidade em saúde e o compartilhamento de risco.

Quais são os modelos de pagamento dos planos de saúde?

O modelo dominante nos planos de saúde é o fee for service. Contudo, as operadoras de saúde brasileiras estão em transição, buscando implementar modelos alternativos, como:

Pagamento por Capitação;

Pagamento por Pacote;

Pagamento por Desempenho (P4P).

Esses modelos são fundamentais para garantir a sustentabilidade e a qualidade da saúde suplementar, alinhando os interesses da operadora e do prestador aos desfechos em saúde do paciente.

Modelos de remuneração do mercado de saúde?

O mercado de saúde global e brasileiro está em um movimento de convergência para o Value-Based Healthcare. Além do fee for service, os modelos de remuneração por desfecho clínico mais aplicados incluem os contratos baseados em desfechos, os Pagamentos por Pacote e o P4P.

O futuro aponta para a predominância de modelos híbridos de remuneração e o uso de contratos baseados em performance e risco ajustado, que garantem o foco na prevenção e na avaliação de desfechos em saúde.

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Assessoria de Comunicação