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DESTAQUES
Boletim de saúde dos repatriados
Como o Einstein está mudando a saúde
Mudança em equipes multidisciplinares no SUS opõe governo e especialistas
Ahseb diz que compra do Aliança pela Rede DOr representa avanço
TV ANHANGUERA
Boletim de saúde dos repatriados
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ESTADÃO.COM
Como o Einstein está mudando a saúde
As lições do Einstein:
Deixar tarefas tediosas e repetitivas para a inteligência artificial. Construir modelo de inovação exclusivo para a sua organização. Dar recursos tecnológicos para o paciente se informar e dialogar com o médico. Criar plataformas tecnológicas que atendam também idosos. Focar em medicina cada vez mais personalizada e voltada à prevenção. Criar ambiente para atrair e reter startups de saúde que resolvam gargalos da organização. Estimular o empreendedorismo interno.
A medicina do futuro é mais preventiva e personalizada, usa inteligência artificial e processamento de big data. Investe em tecnologia de ponta e em soluções desenhadas por startups e adota plataformas para atrair o paciente jovem sem afastar o idoso. Esse grande quebra-cabeça montado pelo Hospital Albert Einstein em seu processo de transformação digital não vem "pronto de fábrica" e deve ser desenhado individualmente, dentro de cada organização. "Não existe em saúde o lema 'one size fits all’", diz o presidente do hospital, Sidney Klajner. Cirurgião do aparelho digestivo, ele falou ao blog sobre esses e outros desafios, como o de atrair os médicos para o processo de mudança:
Como o Einstein vem usando a tecnologia a seu favor?
Investimos pesado de forma pioneira na plataforma robótica como, por exemplo, na sala híbrida, que permite fazer cirurgia cardíaca com robô e hemodinâmica no mesmo ambiente. Com isso, é possível que o paciente seja submetido a uma revascularização do miocárdio por um robô e tenha, ao mesmo tempo, um stent colocado em outra artéria. Essa sala é inovadora no Hemisfério Sul. Essa busca pela tecnologia é uma marca do Einstein desde a década de 80. A primeira ressonância magnética do Brasil foi comprada pelo Einstein (em 1986), e a segunda também. Sempre se falou que não haveria um novo equipamento de tecnologia que o Einstein não buscasse ter. Também buscamos ter um ambiente que atraísse startups que pudessem resolver os nossos gargalos (e trabalhassem) junto com as cabeças que estão aqui, para que essas pessoas pudessem fazer protótipos, ter mentoria de gestores e de profissionais de saúde experientes, tudo em larga escala. Paralelamente a isso, o aumento do volume de dados gerados com saúde — e por isso a necessidade de se investir em prontuários eletrônicos — fez com que a gente passasse também a investir em transformação digital. Quer dizer, passar para a inteligência do computador as tarefas tediosas e repetitivas que não precisam ser feitas por um profissional de saúde.
A busca pela inovação e pela transformação digital vem a partir de demandas detectadas ou são movimentos para se antecipar a uma onda de mudanças?
(A busca) Tem muito a ver com cultura da organização. Os problemas que encontramos ou as dificuldades na prática do dia a dia fazem a gente pensar um pouco fora da caixinha, com interação entre profissionais, com cabeças privilegiadas que a gente tem aqui dentro e que veem na inovação uma forma de resolver essas dificuldades. Não foi algo imposto. Na diretoria a gente entende que é uma oportunidade gigante criar um ambiente propício para o empreendedorismo, para essas soluções ficarem aqui, serem testadas aqui e para atrair pessoas de fora. Às vezes você tem boas ideias fora, mas não tem o ambiente propício para o desenvolvimento dessas ideias nem para a validação delas em saúde e aqui a gente tem esse ambiente.
O incentivo ao empreendedorismo interno e as parcerias com startups andam juntos?
No momento em que a gente cria ambiente propício para o desenvolvimento de uma startup, criamos um fenômeno de atração. Nos últimos 4 anos, o Einstein chegou a receber 1,3 mil startups que vieram mostrar as suas ideias. Muitas das que estão incubadas conosco, algumas delas até com pequenos investimentos feitos por nós mesmos, emergiram de profissionais daqui de dentro. Uma delas veio do pessoal do laboratório, que desenvolveu plataforma de inteligência artificial para lidar com sequenciamento genético. A partir daí, surgiu um equipamento que permite fazer sequenciamento ao mesmo tempo em que a inteligência artificial fornece diagnósticos. Assim também surgiu a startup de um profissional do setor de imagem que via na calibração manual das ressonâncias uma perda de tempo e criou inteligência para gerar mais exames por máquina. Essa cultura acaba passando para a própria faculdade. Hoje tem startup incubada aqui que veio de alunos que estavam no segundo ano de Medicina e viram uma oportunidade de desenvolver uma solução para ensino. Elas (startups internas e externas) não concorrem. Hoje temos aqui 33 startups, todas voltadas à saúde, e a maioria veio de fora.
Quais foram as dificuldades do processo de transformação digital? Muitos executivos apontam a cultura interna como um obstáculo. Foi assim também para vocês?
A grande dificuldade da implementação do processo de transformação vai acabar esbarrando no corporativismo e na visão um pouco mais tradicional do médico e do enfermeiro, que têm a formação mais pautada em modelos pedagógicos. Nossa formação, na maioria das vezes, é feita com base em um modelo de 100 anos de existência. Então é muito difícil o convencimento dos nossos médicos de uma faixa etária um pouco maior, porque é difícil falar em transformação digital sem que haja sensação de perda do trabalho. A grande dificuldade, e existem dados que comprovam isso, especialmente nos Estados Unidos, é que a gente consegue ver processos de inteligência artificial otimizando atividades principalmente na parte gerencial e de gestão e eficiência, mas que não dizem respeito à assistência médica — onde é um pouco mais lento. Essa dificuldade (de difundir a necessidade de transformação entre o corpo médico) existe. Para o profissional que está lá para resolver um problema na internação ou gestão de leitos é muito mais fácil, até porque tem paralelo na indústria.
Como quebrar resistências?
Primeiro, explicamos o que estamos fazendo. Segundo, criamos um curso modular (que aconteceu em 2019), com uma sessão por mês, para trazer médicos para contar o que está acontecendo em gestão de saúde, em termos de mercado, de marketing, judicialização da saúde, de conflitos de interesses, inovação e big data. Dois desses módulos giraram em torno de inovação como uma parte educativa. É preciso muita interação para mostrar os benefícios que a gente pode ter.
Nesse processo o senhor trouxe ideias de fora?
Benchmark sempre acabamos fazendo. Tive oportunidade de visitar o Monte Sinai, em Nova York, que está bem avançado. Antes de começar plataforma de inovação, fizemos benchmark em hospitais na área de Boston para ver como estavam fazendo essa parte de big data, geração de dados. Fui a uma feira de inovação em Israel, mas não existe um modelo que a gente copie — há um monte de insights que a gente traz. Isso não está na prateleira, tem de ser construído dentro da organização, até como mote da mudança cultural.
Os aplicativos são parte importante do processo de inovação do Einstein. Vocês têm feedback do uso pelos pacientes?
Por meio do Meu Einstein o paciente tem acesso ao resultado dos exames, pode comparar com o que é normal e tem condições de compartilhar isso com seu médico. Um ano depois de lançado, fizemos uma pesquisa de satisfação que mostrou alto grau de melhoria do engajamento do paciente com a própria saúde, algo que pode ajudar a resolver os gargalos de desperdício em saúde. É empoderar o paciente para ele saber o que pode fazer por si. Além disso, o aplicativo também aumentou a qualidade da relação médico-paciente no momento em que ele compartilha os resultados (dos exames) e há uma interação com o médico. Foram duas grandes vantagens do uso do aplicativo.
Como não espantar uma população idosa, que é cada vez maior, com essas inovações?
Não existe em saúde, na verdade em nada na vida, o lema 'one size fits all’ (um tamanho serve a tudo). A gente procura cada vez mais experiências únicas para nós mesmos. Quando você usa um serviço em que é tratado como todo mundo, não sente que é uma boa experiência. Assim como não existe o 'one size fits all’ também não existe falar de todos os jovens e todos os idosos. A gente deve ter plataformas de contato que vão contemplar quem não gosta de aplicativo e quem quer tudo por aplicativo. Existe uma pesquisa feita entre organizações de saúde de Canadá, Estados Unidos e Austrália que mostrou o que importava para o paciente. Em uma faixa etária mais jovem o mais importante na relação com o médico era a capacidade de interagir por smartphone, por meio da tecnologia. Quando você pega paciente mais velho, o que importa é o toque, o contato, a conversa. Então, aqui no hospital a gente deve ter formas de contato que agradem mais a um e a outro. Por exemplo, cada vez mais está se usando as smart TVs para abordagem de idosos. Sem que ela precise fazer qualquer coisa, o médico aparece na casa dela via smart TV para saber se tomou remédio ou não, enquanto com o paciente mais jovem você pode usar o smartwatch para fazer uma averiguação de saúde. A gente também tem a inclusão dos pacientes nos nossos conselhos consultivos e um desses conselhos é o de idosos. Então, conseguimos saber deles a percepção de como devemos fazer a inovação a favor dele. É um desafio.
Como será o Einstein do futuro?
Vejo cada vez mais o paciente com condição de interagir com o hospital por meio do uso da tecnologia, de devices, aplicativos e canais de comunicação. O hospital central, do Morumbi, que é de alta complexidade, com atendimento das condições que exigem alta complexidade, e as unidades que estão sendo montadas para a atenção primária cuidando do paciente com doença crônica, com manejo das suas condições de saúde, prevenção de urgências, de internações. A gente entende que todo desperdício em saúde hoje tem a ver com a falta de coordenação. Se isso de fato estiver certo, a gente vai ter cada vez menos necessidade de leitos se o paciente puder ser tratado em ambientes ambulatoriais. Então, é descentralizar. O Einstein do futuro é um hospital que tem processos pautados por tecnologia e inteligência, tratando alta complexidade, obviamente com trabalho em equipe, cada um com sua expertise médica, e a baixa e média complexidade sendo tratadas de forma descentralizada.
E o que esperar do futuro da medicina?
Espero que a gente possa cada vez mais usar recursos, principalmente na evolução e no desenvolvimento de medicina personalizada, no sequenciamento genético, para ter um cuidado customizado por doença e por paciente. Em oncologia, por exemplo, no tratamento de quimioterapia, que é uma droga para todo tipo de tumor, sabemos que tem paciente para o qual (esse tratamento) funciona e paciente que não funciona. Então, vejo no futuro, cada vez mais por meio de sequenciamento genético, a possibilidade de saber de antemão que determinada droga funciona melhor para essa genética do que para outra e assim o médico conseguindo adaptar o tratamento. Além disso, acho que a medicina do futuro vai ser muito mais preventiva, também com a evolução do sequenciamento genético. Se a gente descobre de modo precoce um tipo de câncer, além de o resultado do tratamento ser muito melhor, o custo chega a ser um décimo de quando achamos em estágio muito avançado. Vejo no futuro cada vez mais a oportunidade de detecção precoce e prevenção e a possibilidade de atuar de forma mais eficaz e personalizada para cada paciente.
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FOLHA DE S.PAULO
Mudança em equipes multidisciplinares no SUS opõe governo e especialistas
Ministério da Saúde diz que medida traz autonomia aos gestores; pesquisadores veem risco de fim
O novo coronavírus ainda domina os noticiários de saúde, mas existe um outro tema bem polêmico no âmbito do SUS: um possível fim das equipes multidisciplinares que atuam na atenção primária à saúde.
Criado em 2008, o modelo Nasf (Núcleo Ampliado de Saúde da Família e Atenção Básica) é composto por vários profissionais, como assistentes sociais, nutricionistas, fisioterapeutas, psicólogos e educadores físicos, que atuam em conjunto com médicos e enfermeiros dentro das equipes de saúde da famílias ou das UBS (Unidades Básicas de Saúde).
Os fisioterapeutas, por exemplo, orientam pacientes e familiares no dia a dia dos cuidados de pessoas que tiveram sequelas de AVC ou traumas, fazendo, inclusive, atendimento domiciliar. Os nutricionistas orientam diabéticos e hipertensos no controle da doença por meio de uma dieta adequada. E assim por diante.
Ocorre que com o novo modelo de financiamento da atenção primária, aprovado no ano passado, o Ministério da Saúde revogou várias normas, entre elas as que definiam os parâmetros e custeio desses núcleos de apoio.
No final de janeiro, uma nota do ministério informou que as equipes multidisciplinares deixariam de seguir o modelo e o gestor municipal passará a ter autonomia para compô-las, ou seja, poderá definir quais profissionais vai contratar, a carga horária e outros arranjos, de acordo com as necessidades em saúde da população atendida.
Segundo o ministério, o novo modelo de financiamento levará em conta tanto a população cadastrada nas UBSs quanto o resultado dos indicadores de qualidade relacionados à atuação das equipes. Pela primeira vez, haverá pagamento por desempenho.
O ministério garante que na transição para o novo modelo não haverá prejuízo nos valores transferidos para os municípios. Diz ainda que as projeções de repasses para este ano já consideraram os valores referentes aos Nasf.
No entanto, médicos de família e pesquisadores dizem que, sem incentivos federais para que os municípios componham equipes multiprofissionais, o modelo poderá ser esvaziado ou mesmo extinto.
Segundo Lígia Giovanella, pesquisadora da Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP/Fiocruz), historicamente, o incentivo financeiro federal foi essencial para a implementação da política de saúde direcionada a um modelo assistencial de atenção integral.
“A Estratégia Saúde da Família teve uma expansão enorme no Brasil por conta, principalmente, dos incentivos financeiros do Ministério da Saúde que impulsionaram o estabelecimento de equipes. Com o tempo, isso foi incorporado aos Nafs. Agora, sem incentivo específico, o risco maior que temos é o da demissão desses profissionais e também a redução na composição das equipes”, disse ela a um dos portais de notícias da Fiocruz.
O mesmo pensa o médico de família Aristóteles Cardona Júnior, que atua na Rede Nacional de Médicos e Médicas Populares.
“Por mais bem-intencionadas que as gestões municipais sejam, por mais que digam que não haverá cancelamento, não vai demorar para que extingam os núcleos multiprofissionais. Os gestores não terão mais amarras, nenhuma obrigação de destinar verba para esta política, o dinheiro será sugado para áreas que aparentemente possam representar demanda social maior e os municípios vão abrir mão desses profissionais diante da pressão”.
Ainda que o ministério garanta que não haverá extinção das equipes multidisciplinares na atenção primária, as preocupações de Giovanella e Cardona são justificáveis. A área da saúde acumula perdas desde a Emenda Constitucional 95, que congelou até 2036 os gastos federais. E muitas prefeituras estão quebradas, investindo muito além da obrigação constitucional em saúde.
Por outro lado, diversos estudos apontam que o SUS tem espaço para se tornar mais eficiente e resolutivo. A mudança do modelo de financiamento da atenção primária pode ser um dos caminhos? Ainda não dá para saber. Só o tempo, estudos rigorosos de acompanhamento da nova política e, sobretudo, controle social, poderão dizer.
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TRIBUNA DA BAHIA
Ahseb diz que compra do Aliança pela Rede DOr representa avanço
O anúncio da compra de 80% do Hospital Aliança, localizado na Avenida Juracy Magalhães Júnior, em Salvador, pela rede carioca DOr movimentou o segmento de saúde na capital baiana nesta segunda-feira
Por: Yuri Abreu
O anúncio da compra de 80% do Hospital Aliança, localizado na Avenida Juracy Magalhães Júnior, em Salvador, pela rede carioca D'Or movimentou o segmento de saúde na capital baiana nesta segunda-feira. Em um período em que a cidade está há mais de cinco anos sem o Hospital Espanhol, na Barra, mas deve contar, em breve, com uma unidade do Hospital Mater Dei, na região da Garibaldi, a notícia foi vista como positiva pelo setor.
De acordo com o presidente da Presidente da Associação de Hospitais e Serviços de Saúde do Estado da Bahia (Ahseb), Mauro Duran Adan, as mudanças previstas para o atual equipamento representam um avanço à saúde do município.
"O movimento de fusões e aquisições do município, no segmento de saúde, ele já é nacional há cerca de uns 10 anos, assim como já aconteceu na educação, varejo e outros segmentos de mercado. Na Bahia, especificamente, nós já temos, há alguns anos, que os grandes grupos nacionais chegaram em segmentos como oncologia, laboratório, imagem e oftalmologia. No segmento hospitalar, isso aconteceu de forma mais acentuada em 2018, quando o grupo da Rede D'Or chegou no São Rafael. Em 2019 eles compraram a participação também na Cardio Pulmonar. Nos entendemos isso como uma acomodação de mercado que agrega valor para todos, disse Adan.
Segundo ele, a chegada do grupo também será benéfica para as instituições locais, devido aos novos desafios que surgirão. "Mas eles são muito capazes de dar respostas a altura. Temos empresas aqui muito sólidas, conceituadas, e que vão conseguir conviver nesse mercado de uma forma harmônica, apesar de ser um mercado que vai se tornar mais competitivo. Temos hospitais e empresas na Bahia que são certificados nacional e internacionalmente. Acredito que, inicialmente, essa convivência terá um período de acomodação, mas se tornará de equilíbrio. No final, quem vai ganhar é o usuário baiano", afirmou o dirigente.
Ainda conforme o presidente da Ahseb, a vinda da rede D'Or para o estado pode ajudar a alavancar as estatísticas de pessoas que tem acesso a saúde suplementar. Segundo Adan, dos mais de 15 milhões de baianos, apenas 14% estão inseridos neste contexto: pouco mais de 2 milhões de pessoas, sendo 500 mil delas através do Planserv. O gestor aponta também que o segmento de saúde (público e privado) responde por 6,8% do Produto Interno Bruto (PIB) baiano.
"Nós só temos a desenvolver este mercado. Mas temos alguns desafios que precisam atuar de forma harmônica: a assistência tem que ser de excelência, o preço ser competitivo e as empresas precisam buscar sustentabilidade. O objetivo é sair desses 14% e atingir pelo menos os 25%. Este é um segmento importante economicamente e que é um grande gerador de emprego. O ideal é que o mercado se amplie para termos uma disputa mais sadia", comentou Mauro Duran Adan.
COMPRA
Na manhã de ontem, o superintendente do Hospital Aliança, Albérico Mascarenhas, anunciou a parceria entre a rede carioca D'Or São Luiz e a unidade de saúde local. A instituição adquiriu 80% do equipamento por R$ 800 milhões e os 20% restantes permanecem com a companhia fundadora. A negociação foi realizada pela Companhia de Participações Aliança da Bahia. De acordo com ele, a aquisição vai permitir a expansão da unidade, que é referência na Bahia e na região, aumentando significativamente a capacidade de atendimento, além de ampliar a infraestrutura do espaço e incorporar novas tecnologias.
Conforme a entidade baiana, uma nova unidade será construída, e os números desse investimento serão divulgados em breve – a expectativa é a de uma ampliação de leitos em 50%. Fundado em 1990, o Hospital Aliança possui 203 leitos. A conclusão do negócio está sujeita à aprovação pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE). Durante o período de análise da Operação pelo órgão federal, as companhias continuarão operando de forma independente.
A expectativa é a de que a operação seja um exemplo de como uma parceria pode render bons frutos para a saúde da população baiana. O grupo irá possibilitar acesso ao que há de mais moderno na medicina da maior rede privada de hospitais do Brasil. A iniciativa oferecerá cada vez mais um atendimento acolhedor com um corpo clínico especializado em diversas áreas, bem como possibilitar acesso à pesquisas de alta qualidade com o Instituto D'Or de Pesquisa e Ensino (IDOR). A ação mostra o objetivo de ratificar a garantia da qualidade da saúde para maior número da população.
"Todo o imóvel continua pertencendo ao grupo Aliança e será alugado à rede D'Or. Teremos ainda mais qualidade, mais serviços sendo oferecidos. Teremos uma ampliação, com a construção de um novo prédio, o que vai qualificar ainda mais o atendimento, inclusive gerando mais empregos", disse Albérico Mascarenhas, que já foi secretário estadual da Fazenda entre os anos de 1998 e 2005.
Em entrevista à Rádio Metrópole ontem, o gestor informou que, atualmente, o "Aliança" possui 1.624 funcionários diretos, número que deve ser aumentado. A unidade foi fundada há 30 anos pelo empresário Paulo Sérgio Freire de Carvalho Gonçalves Tourinho, falecido em 2018. Depois da morte dele, os rumores sobre a venda do centro médico começaram a crescer.
A REDE
Fundada em 1977, a Rede D'Or São Luiz é a maior rede de hospitais privados do Brasil com presença, além da Bahia (ela tem participação no Cardio Pulmonar e no Hospital São Rafael) e do Rio de Janeiro, nos estados de São Paulo, Distrito Federal, Pernambuco, Maranhão e Sergipe.
O Grupo opera com 49 hospitais, sendo 48 próprios e um hospital sob gestão. A rede possui 7,5 mil leitos totais, e tem planos de chegar a 11 mil leitos até 2022. São, ao todo, 51,8 mil colaboradores e 87 mil médicos credenciados, que realizaram cerca de 4,05 milhões de atendimentos de emergência, 278 mil cirurgias, 33 mil partos e 476 mil internações no último ano, além de 8,2 mil cirurgias robóticas em quatro anos do início deste novo serviço.
Nascido no Rio de Janeiro, a rede é a maior do país e dobrou de tamanho em cinco anos. Já entre os anos de 2009 e 2018, conforme a revista Exame, viu a receita crescer de US$ 126,5 milhões, em 2009, para US$ 1,96 bilhão, em 2018 (no consolidado o grupo faturou US$ 2,9 bilhões). No mesmo período, o lucro líquido da controladora foi de 6,7 milhões de dólares para 308 milhões, com aumento de 20% no ano passado.
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Rosane Rodrigues da Cunha
Assessoria de Comunicação