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DESTAQUES
Bolsonaro assina decreto que fixa salário mínimo em R$ 998 em 2019
Titular da Saúde fala em família, fé e Pátria
Caiado visita hospitais e busca solução para garantir atendimento
Nomes do DEM para a prefeitura de Goiânia
Plano de saúde individual terá nova alta neste ano
Saúde privada tem fraudes de R$ 20 bi e falta de controle
Que hospital você quer para o futuro?
PORTAL G1
Bolsonaro assina decreto que fixa salário mínimo em R$ 998 em 2019
Orçamento formulado pelo governo Temer previa R$ 1.006. Fórmula utilizada considera inflação de 2018, que deve ficar abaixo do esperado, e variação do PIB.
Decreto assinado pelo presidente Jair Bolsonaro e publicado nesta terça-feira (1º) em edição extra do "Diário Oficial da União" fixou o salário mínimo em R$ 998 neste ano. O valor atual é de R$ 954.
Com isso, o valor ficou abaixo da estimativa que constava do orçamento da União, de R$ 1.006. O orçamento foi enviado em agosto do ano passado pelo governo Michel Temer ao Congresso.
O que a equipe econômica do governo Michel Temer dizia é que a inflação de 2018 (um dos fatores que determinam o valor) vai ser menor que o projetado anteriormente – quando foi proposto salário mínimo de R$ 1.006 em 2019.
De acordo com informações do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócioeconômicos (Dieese), o salário mínimo serve de referência para o rendimento de cerca de 48 milhões de trabalhadores no Brasil.
Fórmula do salário mínimo
O reajuste do salário mínimo obedece a uma fórmula que leva em consideração o resultado do Produto Interno Bruto (PIB) de dois anos antes e a variação da inflação, medida pelo INPC, do ano anterior.
Para o salário mínimo de 2019, portanto, a fórmula determina a soma do resultado do PIB de 2017 (alta de 1%) e o INPC de 2018. Como só será possível saber no início de 2019 a variação do INPC de 2018, o governo usa uma previsão para propor o aumento.
Além da inflação e do resultado do PIB, no reajuste do mínimo de 2019 está embutido uma compensação pelo reajuste autorizado em 2018, de 1,81%, que ficou abaixo da inflação medida pelo INPC. Esse foi o menor aumento em 24 anos.
O ano de 2019 é o último de validade da atual fórmula de correção do mínimo, que começou a valer em 2012. O presidente Jair Bolsonaro ainda não detalhou qual será sua proposta para o salário mínimo de 2020 em diante.
Impacto nas contas
O reajuste do salário mínimo tem impacto nos gastos do governo. Isso porque os benefícios pagos pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) aos aposentados não podem ser menores do que um salário mínimo.
A Constituição 1988 estabeleceu o salário mínimo como piso de referência dos benefícios da Seguridade Social – que incluem Previdência, assistência social e o seguro-desemprego.
O governo projeta que cada R$ 1 de aumento no salário mínimo gera um incremento de cerca de R$ 300 milhões ao ano nas despesas do governo.
Segundo cálculos do Dieese, porém, o salário mínimo "necessário" para despesas de uma família de quatro pessoas com alimentação, moradia, saúde, educação, vestuário, higiene, transporte, lazer e previdência, seria de R$ 3.959,98 ao mês em novembro deste ano.
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ESTADO DE MINAS
Titular da Saúde fala em família, fé e Pátria
Brasília – O novo ministro da Saúde, Henrique Mandetta, afirmou ontem que em sua gestão terá um compromisso "grande" com a família, a fé e a Pátria e garantiu que não haverá retrocesso na área. Em seu discurso ao assumir o cargo, defendeu a necessidade de se garantir a equidade no Sistema Único de Saúde (SUS) e disse que pretende implantar um terceiro turno de atendimento. "Não tem retrocesso, vamos cumprir a Constituição e é isso que pede o presidente", disse. "Temos de discutir o conceito de equidade, integralidade", completou.
Médico ortopedista, Luiz Henrique Mandetta é ex-secretário de Saúde de Campo Grande (MS) e foi por duas vezes deputado federal pelo DEM. No Parlamento, foi uma das vozes contrárias à criação do Mais Médicos, programa que agora pretende modificar. Na eleição do ano passado, não se candidatou à reeleição e colaborou com o programa de governo de Jair Bolsonaro, na área da Saúde.
Na semana passada, ao apresentar as prioridades para a pasta que agora chefia, Mandetta afirmou que vai coordenar um "choque de gestão", com a unificação de compras e revisão de contratos nos seis hospitais federais do Rio.
Ao contrário de antecessores, Mandetta tem uma relação estreita com o Conselho Federal de Medicina. Essa proximidade se solidificou na campanha contrária ao Mais Médicos e ficou patente no discurso de transmissão de cargo hoje. "Medicina não se ensina de atacado, não se aprende de orelhada", afirmou, numa clara referência à expansão das faculdades.
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DIÁRIO DA MANHÃ
Caiado visita hospitais e busca solução para garantir atendimento
Alertado pelo médico e deputado federal eleito Zacharias Calil, governador, vice e secretário da Saúde visitam unidades hospitalares
Já no primeiro dia o governador de Goiás, Ronaldo Caiado (Democratas), visitou os hospitais Matemo-Infantil (HMI) e de Urgências de Goiânia (Hugo). Em caráter de urgência, a visita ocorreu por volta das 22 horas da última terça-feira, Io, após assumir o governador assumir o cargo e prestigiar a posse o presidente Jair Bolsonaro (PSL).
Acompanhado do vice-governador Lincoln Tejota(PROS), do secretário de Saúde, Ismael Alexandrino, e do deputado federal eleito Dr. Zacharias Calil (Democratas), Caiado foi conferir a situação de duas das mais importantes unidades de Saúde do Estado, que têm enfrentado graves problemas administrativos e financeiros.
Na última semana, a organização social que administra o Materno-Infantil chegou a fechar as portas da unidade por falta de insumos básicos e medicamentos, após consecutivos atrasos nos repasses por parte da última gestão. "A situação é preocupante. Viemos porque o colega Zacharias Calil me informou que o diretor do Matemo-Infantil o comunicou que não havia mais como suportar o hospital aberto a partir de amanhã pela falta do básica O único de referência na área em Goiás, já com incapacidade de absorver novos pacientes, cirurgias canceladas e filas enormes. É um quadro caótico, assistimos vidas de crianças que estão correndo alto risco"", revelou o democrata
Caiado foi recebido pelo diretor-geral do HMI, Márcio Gramosa, e por profissionais que trabalhavam no local. Os dados são, de fato, alarmantes e caso não sejam tomadas medidas imediatas, há o risco de que uma nova suspensão no atendimento aconteça.
O responsável pela unidade classificou a situação como "caótica" destacando que há médicos com mais de três meses de salário atrasado, dívida imediata de R$ 2 milhões com fornecedores de insumos e o rombo ultrapassa os R$ 65 milhões. "Dezenas de crianças que dependem de tratamento especial estão sendo colocadas em risco. O momento é de buscar entendimento e de pedir um crédito junto aos colegas e mostrar que temos interesse em resolver, mas não é aceitável fechar as portas. Sei das dificuldades, vamos encará-las e temos que achar uma solução. Não posso admitir que um hospital como esse tenha uma resposta simplista. Isso aqui é prioridade acima de qualquer gasto" garantiu o governador.
Para tentar resolver o impasse, Caiado e Ismael Alexandrino marcaram uma reunião, ontem, quando discutiram com a OS e fornecedores alternativas para que o atendimento não seja paralisado.
O secretário de Saúde reafirmou o compromisso de solucionar a crise no Materno-Infantil e sinalizou possíveis medidas excepcionais a serem tomadas imediatamente. "Vamos buscar um entendimento um pouco melhor do que o Estado consegue garantir em relação aos compromissos emergenciais. Há uma dívida grande, que impacta tanto o suprimento do hospital, quanto também o pagamento dos funcionários, então há dois grandes problemas. Buscaremos uma solução conjunta, uma construção em várias mãos, que certamente chegaremos a tuna solução" adiantou.
De acordo com a Secretaria da Saúde, o HMI é referência no atendimento infantil e conta com 167 leitos, sendo 25 de UTI (cinco UTIs maternas, dez pediátricas e dez neonatais); 22 leitos de Ucin (Unidade de Cuidados Intermediários Neonatal), sendo 17 UCcin Convencional e 5 de Ucin Canguru; 122 distribuídos em leitos de internação e observação; e ainda com 30 leitos de retaguarda no Hospital e Maternidade Vila Nova.
HUGO
Em seguida, a comitiva seguiu para o Hospital de Urgências de Goiânia, que teve a assinar um contrato emergencial com tuna organização social, após a que administrava a unidade decidir romper o contrato por falta de repasses e descumprimento de acordos.
Caiado foi recebido pelo diretor-geral do Hugo, Ricardo Furtado Mendonça, que traçou um breve panorama sobre as demandas e desafios enfrentados pela unidade. A principal problemática apresentada é justamente a falta de regionalização da Saúde.
Ele explicou que pacientes não conseguem atendimento nas regionais e o fluxo acaba todo direcionado para a unidade. Além disso, a média de internação, o número de cirurgias e o dimensionamento das vagas estão abaixo do potencial da unidade. "Vamos buscar mais números e avaliação para termos noção do que teremos que enfrentar, mas sabemos que a demanda pela saúde atinge 47% da população do Estado, é o ponto mais crítico. Precisamos que o Hugo tenha uma capacidade de fazer giro maior, mais atendimentos e números de cirurgias maiores nesse hospital de alto custo" defendeu o governador
O diretor-geral revelou ainda que o recurso para pagamento do salário referente ao mês de dezembro dos profissionais do hospital ainda não foi depositado na conta da OS. Inclusive, houve reclamações de que pagamento quase nunca caia no quinto dia útil do mês como determina a legislação. "Espero poder contar cada vez mais com a participação dos colegas médicos, de todos os servidores, pois estamos trabalhando duro junto ao governo federal para poder desafogar essa demanda reprimida na Saúde. Tenho fé que vamos superar as dificuldades", arrematou.
DÍVIDAS
Segundo dados preliminares, há uma divida na ordem de R$ 260 milhões com as organizações sociais, além de passivo com fornecedores e prestadores de serviço. A expectativa era de que a quitação de tais débitos tivesse sido feita durante a gestão passas, o que não ocorreu.
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Nomes do DEM para a prefeitura de Goiânia
O Democratas, partido que agora chega ao governo de Goiás, tem três alternativas para a prefeitura de Goiânia, às eleições de 2020: Wilder Morais, Zacharias Calil e Paulo Daher
Wilder encerra no próximo dia 31 o mandato de senador da República, assume a secretaria de Indústria, Comércio e Turismo do governo Caiado. Ele vai manter contatos com vereadores e lideranças de bairro para buscar a viabilização de seu projeto eleitoral. Wilder, engenheiro, é um influente empresário da construção civil.
O médico Zacharias Calil elegeu-se, em 7 de outubro, deputado federal, com expressiva votação, principalmente na Capital. Foi o terceiro mais votado, atrás de Delegado Waldir Soares (PSL) e Flávia Morais (PDT). Seu nome vem sendo defendido por lideranças comunitárias e vereadores. Ainda não manifestou interesse pela disputa.
De família tradicional na medicina, Dr. Paulo Roberto Daher Júnior tem 43 anos e iniciou sua carreira política em 2016 sendo eleito vereador já no seu primeiro pleito com 2511 votos É um profissional muito sensível as questões sociais, principalmente as relacionadas à saúde da mulher Conhece bem a realidade SUS, onde atendeu por 15 anos Único médico entre os 35 vereadores, é presidente da Comissão de Saúde e Assistência Social.
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IDEC
Plano de saúde individual terá nova alta neste ano
A ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) estabeleceu o novo cálculo de reajuste dos planos de saúde individuais e familiares, baseado na variação dos custos das operadoras com assistência nos planos individuais. A proposta foi aprovada no mês passado e terá vigência a partir deste ano.
Com a mudança, o novo IRPI (Índice de Reajuste dos Planos Individuais) leva em conta a VDA (Variação das Despesas Assistenciais) e no IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo). No entanto, só pode ser feito pelas operadoras a partir da data de aniversário de cada contrato.
A troca da metodologia ocorre em um contexto de duros questionamentos da sociedade civil organizada à ANS. As críticas são decorrentes dos problemas encontrados pelo TCU (Tribunal de Contas da União) na aplicação da metodologia anterior, que considerava a média de reajustes aplicada pelos planos coletivos acima de 30 consumidores.
Com base nas informações obtidas pelo TCU, o Idec (Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor) ajuizou uma ação civil pública em que solicitava que a metodologia não fosse aplicada, bem como que usuários fossem ressarcidos de eventuais pagamentos em duplicidade.
A advogada e pesquisadora do programa de Saúde do Idec, Ana Carolina Navarrete, já havia apontado anteriormente problemas na elaboração da nova metodologia em audiência pública e questiona a decisão. "A ANS publicou a resolução normativa sem a apresentação de simulações, como foi requerido pelo Idec na última audiência pública. Sem a apresentação do real impacto para o consumidor, vemos que a participação social não foi levada em conta na discussão sobre o novo cálculo", analisa a pesquisadora.
Além disso, a normativa não identifica a fonte dos dados e nem mesmo se eles serão auditados e fiscalizados pela ANS. Se verificada alguma anormalidade na avaliação da VDA, é preciso que a agência tome medidas efetivas na operadora e não somente realize a exclusão da informação do cálculo.
A recomendação aos consumidores é que, a partir de agora, fiquem atentos para os percentuais de reajustes que serão autorizados pela ANS com base na nova metodologia.
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FOLHA DE S.PAULO
Saúde privada tem fraudes de R$ 20 bi e falta de controle
Estudo aponta que até 15% das despesas assistenciais foram fraudadas em 2016
Com fraudes na saúde privada estimadas em R$ 20 bilhões anuais, o Brasil não dispõe de mecanismos efetivos de controle e de transparência para preveni-las e combatê-las.
A conclusão é de um estudo inédito do IESS (Instituto de Estudos da Saúde Suplementar) e da consultoria PwC Brasil, que estima que em 2016 o total de gastos relacionados a fraudes tenha respondido por 15% das despesas assistenciais (R$ 11 bilhões com hospitais e R$ 9 bilhões em exames).
Naquele ano, veio à tona a "máfia das próteses", esquema em que empresas pagaram propinas a médicos e hospitais para que usassem produtos superfaturados em detrimento de outros mais baratos ou mais adequados. Até cirurgias desnecessárias foram feitas, segundo as investigações.
Desde então, surgiram projetos de lei, iniciativas interministeriais e privadas para tentar coibir as fraudes na saúde, mas elas pouco avançaram. "Faltou vontade política e popular. Mas parece que o novo governo está mais interessado em combater as fraudes e a corrupção na saúde", afirma Luiz Carneiro, superintendente-executivo do IESS.
O presidente Jair Bolsonaro (PSL) disse na campanha eleitoral que os recursos para a saúde são suficientes, porém, mal utilizados. E que, combatendo a corrupção e tornando a gestão mais eficiente, sobrarão mais verbas.
Criada em 2013, a Lei Anticorrupção prevê responsabilização civil e administrativa, mas ela se aplica apenas a empresas que lesam a administração pública e estrangeira, não atingindo o setor privado.
"Pela atual legislação, só existe corrupção se houver agente público envolvido. Precisamos mudar isso, olhar para o sistema de saúde como um todo. As fraudes aumentam os custos da saúde, trazem riscos aos pacientes e comprometem a sustentabilidade do setor e trazem riscos aos pacientes", diz Carneiro.
No final, é o usuário que arca com a conta das fraudes, já que o aumento de custos é repassado para a mensalidade.
Estudos internacionais apontam três práticas para combater fraudes na saúde: leis anticorrupção que resultem em multas e sentença penal; transparência por meio da adoção de tecnologias (prontuário eletrônico, softwares financeiros etc.) e novos modelos de pagamento.
Segundo José Figueira, sócio da PwC Brasil, há muito o que avançar no país, a começar por atuação mais efetiva e transparente dos conselhos em relação aos médicos que praticam fraude. "Os órgãos representativos são ainda muito tímidos em relação às medidas disciplinares."
Entre 2007 e 2018, dos 4.931 recursos em processos éticos-profissionais analisados pelo CFM (Conselho Federal de Medicina), 137 cassações de registro profissional foram mantidas, segundo dados obtidos por meio da Lei de Acesso a Informação. Ou seja, só 2,8% das decisões culminaram na perda da licença do médico.
Também falta um sistema centralizado e mais acessível com dados sobre médicos cassados. Segundo o estudo, há condenados por crimes que tiveram a licença profissional suspensa em determinado estado, mas que mantêm o registro ativo em outros.
Nos EUA, o cidadão pode pesquisar em uma base de dados do governo federal informações como cassações de registros e eventuais vínculos que médicos mantenham com a indústria da saúde. Pode saber, por exemplo, se o seu cardiologista recebe incentivos de farmacêuticas.
Em entrevista por email, José Fernando Maia Vinagre, corregedor-geral do CFM, diz que o conselho repudia qualquer insinuação de corporativismo na análise e julgamento de processos e que o trabalho é conduzido com respeito às regras legais, dando aos denunciados amplo direito à defesa e ao contraditório.
Diz ainda que os conselhos têm adotado medidas administrativas internas com objetivo de reduzir o tempo de tramitação dos processos.
Vinagre diz estranhar a informação de que profissionais com licença cassada em um estado mantenham registro ativo em outros, uma vez que, após a cassação, ela entra num sistema nacional de informações dos conselhos.
Ele diz que os conselhos dão ampla divulgação às penas, que são publicadas em diários oficiais e veículos de comunicação de grande circulação.
A pesquisa cita vários exemplos de outros países que poderiam inspirar o Brasil no avanço de legislações e outras medidas no combate e prevenção às fraudes na saúde.
Nos EUA e na África do Sul, um dos instrumentos é a participação do cidadão na fiscalização. O informante (whistleblower, ou reportante numa tradução livre) recebe proteção e recompensa federal por passar informações consistentes sobre práticas de corrupção, que acarretem na condenação dos envolvidos. Isso já foi discutido no Congresso Nacional brasileiro, mas, no final, a proposta foi vetada.
Segundo o Departamento de Justiça dos EUA, por ano, são recuperados mais de US$ 2 bilhões de fraudes no setor de saúdegraças aos informantes. Em 2017, foram US$ 3,7 bilhões, dos quais 64% vieram de ações e acordos com empresas do setor de saúde.
Para Figueira, da PwC, a inserção do crime de corrupção privada no ordenamento jurídico brasileiro, aliado a medidas para estimular a denúncia e dar garantias ao denunciante, representaria a base para modificar o cenário no país.
"A fraude na saúde é um problema sério e um grande tabu no setor. Combatê-las reduz custos, torna a inflação média menor e aumenta o acesso", afirma o diretor de operações da Amil, Edvaldo Vieira.
Há dois anos, a Amil iniciou um movimento de combate a fraudes com o uso da tecnologia (big data, inteligência artificial entre outros). No período, foram recebidas cerca de 4.000 denúncias, das quais 10% foram confirmadas.
Entre as mais frequentes, estão o uso de carteirinha por terceiros, reembolso de consultas e exames não realizados e a cobrança de insumos médicos não utilizados. "O hospital usa um par de luvas e cobra cem", exemplifica Viera.
Um outro movimento que tem crescido é a mudança do modelo de remuneração. No atual, chamado de fee-for-service (ou conta aberta), os reembolsos dos hospitais aumentam conforme a quantidade de procedimentos realizados, o que é um estímulo para desperdícios e fraudes.
Um formato que começa a ser discutido é o DRG (grupo de diagnósticos relacionados, na sigla em inglês). Nele, os pacientes hospitalares são classificados conforme tipos de diagnóstico e consumo de insumos médicos. O pagamento leva em consideração a média de custos dos grupos de pacientes, e não casos isolados.
A Unimed Uberlândia (MG) realiza experiências com o DRG. Já Amil adotou o ABP (pagamento por orçamento ajustável, na sigla em inglês). Ele analisa o histórico de custos do hospital e, com base na média anual, oferece uma remuneração fixa mensal.
COMO ACONTECEM AS FRAUDES
Entre o beneficiário, médico e operadora de saúde
O usuário omite a existência de doença pré-existente
O usuário empresta carteirinha do seu plano para uma outra pessoa
O médico, com a concordância do usuário, informa serviço diferente do realizado para obter cobertura do plano
Valores dos serviços são majorados para aumentar o reembolso a ser recebido do plano
Entre prestador de serviços de saúde e operadora de saúde
Hospital declara ao plano que utilizou um número maior de materiais ou diz que utilizou produtos de melhor qualidade (e cobra por isso) do que efetivamente usou
Médico prolonga desnecessariamente o período de internação para aumentar o número de diárias do plano de saúde
Entre fornecedores e profissionais de saúde
Fornecedores ou seus distribuidores oferecem uma porcentagem de comissão ao profissional para que ele indique ou use o seu medicamento ou dispositivo médico
Médico indica um tratamento ou medicamento que não é coberto pelo plano ao paciente. Advogado, em conluio com o médico, judicializa a demanda para que o plano seja obrigado a pagar. Médico e advogado podem receber comissões dos fornecedores e distribuidores
Entre operadoras contra os demais agentes
Plano de saúde veta (glosa) pagamentos a hospitais de maneira injustificada com objetivo de manter capital de giro ou diminuir o valor a ser pago
Plano de saúde atrasa intencionalmente o pagamento de contas
Conflito de interesse de acionista em comum de operadora de plano de saúde e hospital, que utiliza sua posição para beneficiar as operações da operadora
Fonte: Estudo "Arcabouço Normativo para a Prevenção e Combate a Fraudes na Saúde Suplementar no Brasil"
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SAÚDE BUSINESS
Que hospital você quer para o futuro?
“Grandes realizações são possíveis quando se dá importância aos pequenos começos”
Lao Tsé
Parafrasear a pergunta feita na TV por tantos meses previamente às eleições em nosso país me pareceu uma boa introdução para instigar uma reflexão acerca de como os consumidores diretos de serviços de saúde, aqui definidos como “pacientes”, percebem os serviços prestados pelas organizações voltadas para este fim. Estamos em um momento de acentuada transição de conceitos e ideias, e o setor saúde, mais especificamente os hospitais, talvez precisem rever algumas estratégias implantadas ou por implantar, visando uma melhora de desempenho de maneira global. E isso inclui obviamente analisar com redobrado cuidado a relação direta entre os profissionais (principalmente médicos) e os pacientes por eles atendidos.
E parece mesmo ser uma boa hora para pensarmos mais profundamente sobre isso. Principalmente porque a sobrevivência de prestadores e pagadores em nosso sistema pode em breve ser colocada numa pauta prioritária, a depender dos rumos de nossa economia e decisões políticas. Nesse sentido, busca por eficiência na prestação do serviço deixa de ser considerada uma consequência prevista à luz das atuais inovações (principalmente tecnológicas), para se tornar ponto de partida para a incorporação dos meios necessários (e óbvios) para uma prática assistencial focada no valor. E aí, mais uma vez, o diferencial pode vir a ser o Corpo Clínico das organizações de saúde.
São tantas as iniciativas voltadas para a melhora do desempenho hospitalar que já estamos chegando à fase em que requentamos propostas antigas (na falta de eficiência das novas), muitas delas anunciadas como revolucionárias quando para o observador atento não passam de singelezas. Quando nos detemos ao papel do Corpo Clínico e suas responsabilidades, as redundâncias parecem ser regra, e não exceção. E algumas perguntas deveriam já ter sido respondidas. Senão vejamos:
Há quanto tempo em nosso país se discute nos incontáveis eventos públicos e corporativos temas ligados à melhoria da qualidade assistencial? E quanto a importância da Gestão do Corpo Clínico eficiente como instrumento diferencial? Em que medida algo foi realmente transformador dessas discussões?
Temos uma definição clara acerca dos conceitos mais fundamentais que permeiam essa estratégia, tais como Gestão Clínica, Governança Clínica e Responsabilidade Técnica, para ficar em poucos exemplos?
A alta Direção, governantes e acionistas dos hospitais, independente do porte e finalidade, têm plena consciência da importância do potencial transformador que representa uma gestão bem feita do Corpo Clínico? E das estratégias para colocar em prática a mesma?
Como demonstrar a relação estreita entre uma gestão clínica eficiente e os melhores resultados operacionais?
Questões e discussões listadas como fundamentais para servirem de subsídio na adoção de parâmetros consensuais de comportamento do Corpo Clínico são repetidas à exaustão há anos, sem que daí surja soluções que possam ser mensuráveis de forma confiável quanto aos seus efeitos. Também não foram criados até o momento modelos que possam ser reproduzíveis, para benefício de todos. Enquanto isso, fatores demográficos e pressões de toda ordem colocam a sobrevivência da organização na agenda do dia. De todos os dias.
A mais recente contribuição para esse debate já exaustivo, e que foge da simples descrição sobre “como eu faço” para descrever o que é uma boa gestão clínica, vem da persistência daqueles que enxergam uma dimensão muito além daquilo que aprendemos a defender como o mais seguro, o mais rentável e o mais cômodo: o atual modelo de pagamento por serviços. Através não só da contestação desse paradigma, mas também da proposição de modelos mais sintonizados com a realidade técnica e financeira do setor, inovadores vêm desenvolvendo estratégias de relacionamento com pagadores, indústria e agências regulatórias, dos quais se destaca o modelo de pagamento baseado em valor. Infelizmente, apesar de tais reflexões estarem bastante amadurecidas, e em consonância com sistemas de saúde no mundo inteiro, a paralisia ainda é a tônica. São muitos os atores que precisam alinhar motivações, contrapartidas, estratégias e expectativas.
Possivelmente como desdobramento desse movimento têm surgido propostas estruturadas de acompanhamento das atividades dos médicos do Corpo Clínico, utilizando algoritmos que contemplam dados objetivos (assim como alguns dados não tão objetivos assim), com o intuito de avaliar a adesão às diretrizes e normas de conduta definidas previamente, resultando em escores que analisados dentro de contextos particulares inerentes a cada organização, resultam em políticas de recompensas assim como a identificação de oportunidades de melhoria na atuação desses mesmos profissionais quando não alcançam metas previamente definidas, com graus variáveis de transparência. O objetivo claramente explícito é melhorar o desempenho hospitalar abordando o segmento seguramente mais importante na complexa cadeia assistencial, o Corpo Clínico. Estão assim criadas as bases para a geração de um banco de dados que efetivamente podem resultar, após análise, num processo que pode contribuir para gerar uma cadeia de valor, pois aponta caminhos e revê atitudes em bases concretas.
Até aí tudo parece bem. O conjunto de informações que sistemas dessa natureza podem agregar é bastante robusto para definir perfis profissionais e expectativas personalizadas de atuação dos mesmos nas suas mais diversas dimensões. Servem mesmo para refinar práticas e condicionar contrapartidas de acordo com o grau de empenho no seguimento aos padrões de atuação pré-definidos e fidelização à organização. Mas continuamos a deixar de preencher lacunas importantes, e dentre essas eu destaco a principal: nossos pacientes, razão de ser de nossa atividade médica, continua a ser um elemento secundário nessa cadeia. E, a depender do peso que atribuímos às ações visando o crescimento (ou mesmo a sobrevivência) dos hospitais, o paciente pode deixar de ser o foco principal do processo. É nessa hora que gestores se reúnem e percebem que alguma coisa está errada. Que todo o investimento na aquisição de equipamentos, “big datas”, consultorias, amenidades, logística e na modernização predial ainda não foram suficientes para trazer uma reputação que recompense tanto trabalho. O hospital bacana perante seus pares pode não ser tão recomendado assim pela população que dele se utiliza.
Sarah Thomas e Steve Burril, consultores da Deloitte nos Estados Unidos, citam dados preocupantes com relação ao futuro dos hospitais e provedores de assistência médica naquele país. Citando dados do Escritório de Orçamento do Congresso, 51% a 60% dos hospitais norte-americanos podem ter margens negativas até o ano de 2025. Como uma grande parte de nossos formuladores de políticas públicas e expoentes no setor privado se inspira no modo como o irmão do norte faz, é bom atentar que, naquele país houve uma redução da expectativa de vida entre 2014 e 2015, de 76,5 para 76,3 anos, segundo o Centro Nacional de Estatísticas em Saúde. Isso não ocorria desde 1993, pico da epidemia de SIDA, seguida da gripe aviária, e pode significar (junto com outros indicadores frustrantes) que investimento em saúde mal feito ou enviesado não traz nenhum benefício. Em contraposição, cito propositadamente (em função do calor dos debates recentes), a suprema das ironias. Cuba tem uma expectativa de vida em ascensão: 79,7 anos.
Em outro artigo, destacam as principais medidas a serem adotadas pelos gestores para alcançar de padrões elevados da assistência médica nos hospitais a partir do relacionamento com médicos:
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Listam também as perguntas cruciais que o gestor deve se fazer para o alcance de padrões de alinhamento satisfatórios:
Estamos comprometidos com os médicos certos, nos locais certos, com os níveis certos de desempenho?
Temos uma combinação adequada de profissionais de saúde e especialistas para coordenar com eficácia os cuidados e gerenciar os custos para as populações de nossos pacientes?
A capacidade atual pode acompanhar a dinâmica populacional, o acesso dos pacientes e as demandas do mercado?
Como a nossa rede de médicos se compara à dos nossos concorrentes em termos de custo, qualidade e posicionamento no mercado?
Temos os padrões certos de navegação e direção para atender às necessidades dos pacientes e apoiar nossa estratégia clínica?
Como os concorrentes tradicionais e não tradicionais em nosso mercado estão envolvidos com os médicos?
Existem eficiências a serem obtidas com nossa pegada de serviços ambulatoriais por meio de consolidação ou reconfiguração?
Os destaques ressaltam a relevância dos aspectos relacionados à assistência. Mas acrescento que não obstante as múltiplas dimensões apresentadas poderem ajudar a apontar caminhos para melhorias nesta delicada relação hospital versus Corpo Clínico, cabe ao gestor mais sensível valorizar aqueles aspectos que a letra fria dos manuais frequentemente teimam em deixar na obscuridade: pacientes e suas doenças não são, ao contrário do que sub-repticiamente muitos pensam, a mercadoria a ser negociada. Um prego é uma mercadoria. Um carro é uma mercadoria. Um paciente é mais que isso, e mais que tentativas de analisar isso no plano racional, é no intangível que o gestor revela sua habilidade. É nos ruídos, odores e ambiência organizacional que o gestor instintivamente fareja o que pode ser melhorado. E, em grande parte do tempo fora de sua mesa, enxerga além, aborda com polidez e respeito seus subordinados, aponta caminhos e corrige distorções.
Pacientes estão empoderados. Sabem distinguir de forma clara a boa da má assistência. Percebem se o suco é natural, ou colorido e aromatizado artificialmente. Dito de outra forma, não me parece ser possível obter o reconhecimento de quem quer que seja sem dar ênfase aos aspectos interpessoais com os pacientes, dos quais o médico sempre será protagonista. E o nosso sensível e experiente gestor pode então desempenhar o seu principal papel: ser o catalisador dessa transformação em que todos os elementos de apoio e ferramentas de gestão estão disponíveis para servirem ao paciente. E principalmente ele.
Podemos transformar essa proposta de valor numa dimensão cartesiana, estabelecendo normas, parâmetros, indicadores e metas a serem buscadas? Sinceramente não sei. Talvez não. Mas é possível que se um eventual serviço de saúde, principalmente um hospital, atentar para essas reflexões, quem sabe sua porta de entrada ficaria mais cheia? Quem sabe sua taxa de ocupação seria mais adequada? E o que dizer das opiniões positivas de lideranças na comunidade aonde ele se insere? E da satisfação de médicos, outros profissionais e demais colaboradores? E da natural tendência em conseguir acordos de prestação de serviço mais vantajosos, alinhados com a agora melhoria do padrão de qualidade assistencial (ainda que percebido de forma subjetiva), junto aos pagadores? E da crescente curva ascendente de resultados operacionais descolados da sua concorrência?
Afinal, que hospital você quer para o futuro?
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Rosane Rodrigues da Cunha
Assessoria de Comunicação